Articles par Roland Guinchard

Dirigeant associé du cabinet iXa Concept, expert APM et Germe, psychologue, psychanalyste, consultant en stratégie des ressources humaines, auteur.

La fin de la fatigue du lundi

Ambiance et contagiosité de l’ambiance – L’ambiance positive de travail. (5/6)


Pour bien comprendre le sujet et le contexte, et si ce n’est pas déjà fait, je vous conseille de lire les billets de blog qui précédent cet article.


Rappel : L’ambiance de travail positive désigne un état psychologique contagieux éprouvé par les membres d’un groupe de travail dans lequel chacun ressent ce qu’il faut de confiance en les autres, et une vigilance partagée. Cela s’accompagne d’un sentiment de réalisation, dans une juste distance à l’entreprise. 


La « fatigue du lundi » est faite d’inquiétude. Celle-ci est souvent causée par « l’ignorance de ce qui va se passer », comme avant de partir en voyage. C’est adapté, d’ailleurs car, effectivement, on ne sait pas ce qui peut se passer. Cette inquiétude-là, non excessive, est la tension normale de toutes ces situations, qui, comme les situations de travail, sont pourvues d’enjeux de réalisation (au travail ce sont des enjeux d’argent, de pouvoir, de compétence, de statut, de réussite, de protection etc.)

L’inquiétude en excès, l’anxiété, est plutôt constituée, quant à elle, de la crainte de ce qui « risque de mal se passer », au final « de l’échec », qui abîmerait notre image ou notre identité professionnelle, par de la honte, de la tristesse, et d’une façon générale, « de perte de l’enjeu ». Quand la peur du Lundi survient, c’est qu’il y a toujours « quelque chose quelque part » qui ouvre sur cette menace de perte intuitivement perçue.

Parmi ces menaces, celle qui porte sur la perte de l’engagement est la plus inquiétante. Pour la lever il faut justement, prendre soin de l’ambiance.

C’est assez facile à expliquer par des notions psychologiques simplifiées en 3 points.

« Avoir moins peur. »

Améliorer l’ambiance crée un allègement de l’enjeu, et de l’anxiété. Pour une raison assez simple en fait : Imaginons que, pour une équipe dans laquelle l’ambiance de travail est plutôt positive quelque chose soit perdu (emploi, challenge, réussite, avantage, résultats, contrats etc…), l’ambiance deviendrait certes découragée un moment. Mais si l’ambiance était suffisamment bonne jusque-là, chacun saura alors intuitivement qu’il ne restera pas seul face à cette perte et ne perdra jamais tout (c’est le ressort psychologique principal du syndicalisme originel.) Ainsi « quoiqu’il arrive, Lundi », j’ai moins peur si l’ambiance est bonne, je peux affronter sans fatigue ce qui peut arriver et le potentiel d’engagement restera préservé.

« Accéder au tiers »

 Le tiers est le principe de base pour se sortir du risque d’une relation duelle « mortifère » (conflit ou indistinction). Le « principe du tiers » est une référence à la loi, à un règlement, à une morale représentée par un principe ou un médiateur. Une bonne ambiance de travail garantit un bas niveau d’anxiété par la possibilité de recours systématique à ce tiers déjà présent qui sera, selon les cas : l’équipe, son manager ou le projet. A une condition cependant : que le tiers en question fasse « l’effort de dire ». Des éléments de discours sûrs, constants, authentiques, disponibles, fiables – et reconnus comme tels – garantissent alors la possibilité d’éloigner les risques de conflits, oppositions violentes et/ou mélanges « confusants », qui sont la vraie cause de la « fatigue du Lundi ».

« Créer la contagion positive »

Une bonne ambiance permet de s’identifier davantage les uns aux autres, au sein de l’équipe. Plus on améliore l’ambiance plus l’envie de travailler des uns devient l’envie de faire des autres, l’envie de faire autant que les autres, de faire avec les autres, parfois même l’envie de faire comme les autres, à sa façon. Appuyer le désir de s’engager consiste en fait, à développer une ambiance suffisamment équilibrée pour créer cette contagion positive du désir de travail.

Surtout si l’on sait qu’une mauvaise ambiance est contagieuse également et peut faire disparaître très rapidement l’engagement. Surveiller l’équilibre de l’ambiance comme le lait sur le feu, est essentiel pour éviter à tout prix la contagion d’une mauvaise ambiance et la « fatigue du Lundi ».

C’est sans doute, le principe majeur de préservation de l’engagement et de prévention des risques psycho sociaux : accepter l’inquiétude normale, mais vérifier tout anxiété excessive. Cela se fait par le soin accordé à l’ambiance et à ses 21 composantes mesurables.

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La fin des Risques Psycho-Sociaux (RPS)

Le lien entre ambiance et sécurité – L’ambiance positive de travail. (4/6)


Pour bien comprendre le sujet et le contexte, et si ce n’est pas déjà fait, je vous conseille de lire les billets de blog qui précédent cet article.


Rappel : L’ambiance de travail positive désigne un état psychologique contagieux éprouvé par les membres d’un groupe de travail dans lequel chacun ressent ce qu’il faut de confiance en les autres, et une vigilance partagée. Cela s’accompagne d’un sentiment de réalisation, dans une juste distance à l’entreprise.


L’ambiance de travail positive renforce la sécurité psychique au travail et développe la culture de la vigilance à ce risque, qui se révèle toujours avec le temps de plus en plus pernicieux et dangereux.

Comment l’effort portant sur l’ambiance de travail peut-il véritablement constituer la base de la prévention des risques ?L’amont préside toujours à toute vraie prévention, on le synthétisera ici en 4 points :

Une bonne ambiance de travail rend naturel le « safe-skill ».

Le safe-skill est l’attitude de sécurité de fond, « naturelle » en quelque sorte, sans pour autant être alarmiste ou traquer en permanence l’accident, le mal être ou le malaise. Cette attitude serait « le doux souci » en continu pour les attitudes et les comportements.

Afin d’éviter que ce savoir être spontané ne devienne un stress réglementaire ou une obligation de plus, il n’a besoin que d’une chose : une ambiance positive de travail qui rend sensibles les signaux faibles et maintient en permanence le juste équilibre entre négligence et alarmisme.

L’ambiance de travail équilibrée, développe la vigilance croisée.

La vigilance croisée installe une sorte de « morale de l’altruisme ». Un état d’esprit qui dirait : quand je pense à toi je pense à moi, et vice versa. il est clair que cela ne sera pas possible si des « comptes non réglés, (i.e. non parlés) existent encore dans les relations.

Une ambiance positive crée des échanges simples en excluant de fait les comptes à régler, et fabrique spontanément une vigilance croisée.

Une ambiance positive de travail limite l’impact d’éventuels problèmes personnels.

On en est sûrs, la vie personnelle peut influencer notre humeur au travail. En aucun cas le travail n’a le pouvoir de soigner les problématiques familiales ou intimes. Mais que dire si une ambiance de travail déplorable vient en « rajouter une couche » ?

Une bonne ambiance de travail ne soigne donc pas des problématiques personnelles, mais limite la tristesse associée en faisant du travail une zone de refuge, d’équilibre et de compensation.

Une ambiance relationnelle favorable renforce l’identité collective.

Pour apporter de la sécurité psychologique à chacun dans un groupe il est nécessaire d’y voir apparaître une ambiance de travail favorable. La contagion de l’ambiance positive, en effet, démultiplie les possibilités d’installation d’une idée ou d’une image de « DreamTeam » à laquelle s’identifier de façon positive. Le cercle vertueux est alors accompli dans ce cas : l’ambiance favorise la solidarité, qui renforce l’équipe, qui renforcera la sécurité, qui renforce l’ambiance.

Au final, on le voit, la sécurité psychique, et la prévention des RPS ne relèvent pas tant de la mise en place d’une surveillance « psychiatrique » médicale ou soignante, que de la mise en place progressive et « soigneuse », d’un état d’esprit dont les caractéristiques se rassemblent au sein du concept d’ambiance relationnelle de travail et des 21 critères qui la constituent.

Prendre soin de cet aspect d’ambiance c’est aussi prendre soin du lien positif avec le travail.

Là se trouve la vraie « prévention primaire ».

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La fin de la boule au ventre

Le lien entre ambiance et qualité de vie au travail – L’ambiance positive de travail. (3/6)


Si ce n’est pas encore fait, je vous conseille de lire les billets de blog qui précédent cet article.


Rappel : L’ambiance de travail positive désigne un état psychologique contagieux éprouvé par les membres d’un groupe de travail dans lequel chacun ressent ce qu’il faut de confiance en les autres, et une vigilance partagée. Cela s’accompagne d’un sentiment de réalisation, dans une juste distance à l’entreprise. 


La boule au ventre est le symptôme classique de la crainte de se rendre au travail : on peut sans doute commencer à parler de qualité de vie au travail quand on se sent aussi bien dehors que dedans l’entreprise.

Dans certains cas, on ne se sent pas bien dans sa vie personnelle. La qualité de vie et une bonne ambiance de travail vont permettre alors que le vécu de travail soit peu contaminé et se maintienne malgré les difficultés personnelles. Le travail n’est donc pas une thérapie (comme on l’entend dire très souvent) mais, au moins, n’en rajoute-t-il pas au malaise éventuel. Si la boule au ventre est le symptôme de la porosité entre la vie de travail et la vie personnelle, la qualité de vie au travail serait certaine si la boule au ventre ré apparaît en rentrant chez soi ! (On ne souhaite évidemment cette vérification à personne).

Une ambiance de travail positive est la condition première de toute la qualité de vie au travail

Quelques raisons l’expliquent :

  • La première raison s’exprime ainsi : « Quand l’ambiance de travail est bonne, il n’y a pas besoin de se plaindre pour exister ». Dans les cas d’ambiance dégradée, toute plainte « accuse et gâche le plaisir du travail » Au contraire, une bonne ambiance de travail transforme les plaintes apparentes en élément constructifs, car ce qui est dit est systématiquement référé à un projet commun à tous. La culpabilité générée par les plaintes disparait.
  • Une seconde raison dit : « Quand l’ambiance est bonne on peut toujours compter sur quelqu’un en cas d’imprévu, pour équilibrer la dimension personnelle – professionnelle (sur les aspects non encore prévus par l’entreprise). Cela donne une souplesse immédiate à l’emploi du temps « à charge de revanche » Car la qualité de vie au travail comprend également la possibilité de faire face à des urgences ou à des obligations personnelles, imprévues et anxiogènes.
  • Une troisième raison apparaît. Si l’ambiance de travail est positive on peut dire spontanément une difficulté personnelle, ou une incompétence quelconque, que cette dernière gêne ou pas le travail. Sans craindre pour sa sécurité professionnelle, sans crainte d’être jugé en pouvant compter sur un partage, un échange ou un avis bienveillant. Il ne s’agit pas tant de faire l’économie d’un psy ou d’un formateur que de pouvoir assumer ses imperfections momentanées sans risque. 
  • Une raison supplémentaire affirmerait qu’une bonne ambiance rend fier, renforce l’estime de soi. Faire partie d’un groupe « positif » permet de faire « le plein de positivité » et de se soutenir soi-même avec d’autres, de se sentir accepté et donc acceptable. Un groupe professionnel positif et bienveillant développe ses propres valeurs et rend plus fort qui se les approprie, c’est un des points qui fait également la contagiosité de l’ambiance.

Une ambiance positive constitue donc la base nécessaire pour qu’une vraie politique de qualité de vie au travail s’installe et s’organise de façon cohérente.  Le principal avantage de cette approche « fondamentale » est de limiter le syndrome « du babyfoot dans le hall, » parfois censé à lui seul améliorer l’ambiance, ou devenir la seule action liée à cette intention. Ce n‘en serait, éventuellement, que le résultat.

Les fondations d’une vraie qualité de vie un travail commencent par une certaine norme relationnelle dont les 4 bases viennent d’être citées… Et permettront une juste distance, aux autres et à l’entreprise.

La série sur l’Ambiance positive de travail


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La fin des ratés

Le lien entre ambiance et performance – L’ambiance positive de travail. (2/6)


Cet article fait suite à ce billet de blog du 27 janvier 2021.


RAPPEL : L’ambiance de travail positive désigne l’état psychologique éprouvé par les membres d’un groupe de travail quand chacun ressent juste ce qu’il faut de confiance en les autres, perçoit une vigilance partagée, désire progresser, et éprouve de la facilité et du plaisir à maintenir un effort. Cela s’accompagne d’un sentiment de réalisation, d’échanges, dans une juste distance à l’entreprise, ou à l’institution de travail.

Pourquoi une bonne ambiance permettrait -elle une performance efficiente, une qualité durable ?

C’est d’abord un fait d’expérience, un constat simple. Les entreprises qui offrent à leurs collaborateurs un environnement relationnel apaisé et propice aux initiatives sont aussi les plus performantes. C’est aujourd’hui quelque chose de suffisamment avéré pour décider de le rechercher délibérément.

 « Selon une étude de Malakoff Médéric, 49% des salariés affirment que la bonne ambiance au travail est un élément déterminant de la qualité et de la qualité de vie au travail, devant la rémunération. 

Cependant la question demeure :  Pourquoi une ambiance positive crée-t-elle la performance professionnelle ?

Du lien entre ambiance et performance, on dira qu’il s’agit d’un « cercle vertueux », une boucle de réussite pour les personnes et le groupe professionnel qu’elles constituent.

Mais il faut cependant commencer par l’ambiance car si une bonne performance ne garantit pas chaque fois une bonne ambiance, par contre une bonne ambiance facilite toujours la performance sur le long terme.

Cela se fait par un effet de renforcement du lien au travail en 4 points, au sein d’une équipe, ou d’un collectif de travail :

  1. La performance surgit, si chacun peut « être dedans ». Mais être dedans quoi ? dans le boulot c’est-à-dire dans le projet, le sens, la communauté de travail, la situation « ici et maintenant » et donc spontanément attentif à laisser chaque détail prendre sa place, pour être concentré sur ce qu’il faut. Une ambiance suffisamment positive crée un état d’esprit collectif où chacun peut se sentir concerné par la situation de travail,
  2. La performance surgit si chacun peut « avoir des idées » c’est-à-dire être sensible à ce que disent les autres. Par association ou surenchère leurs idées en suscitent d’autres, pour finir par aboutir à des solutions communes. Une ambiance suffisamment positive laisse de l’espace pour que les idées s’expriment, jusqu’à ce qu’elles aboutissent à « de »la créativité. Une bonne ambiance rendrait donc possible l’intelligence collective
  3. La performance surgit, quand chacun peut tester ou réaliser ses idées, les exprimer et demander de l’aide ou un avis sur leur faisabilité dans la réalité. Une ambiance suffisamment positive crée l’autorisation de la nouveauté, en suspendant les jugements négatifs entre personnes : une nouveauté n’est plus une menace, son éventuel échec devient alors une étape vers la réussite ».
  4. La performance surgit quand chacun peut travailler sans « s’épuiser ». Pour faire un effort, dépenser son énergie vers un objectif en donner un peu plus que d’ordinaire, un être humain doit se sentir psychologiquement rassuré. L’ambiance suffisamment positive permet d’avoir la certitude d’être au sein d’un groupe où on peut partager la peine, et réguler la charge.

Ce ne sont que 4 petites raisons, mais elles expliquent à elles seules pourquoi le niveau d’ambiance positive de travail devient un des indicateurs les plus puissants des capacités de développement économique et social d’une entreprise.

Même dans le plus répétitif des emplois, pouvoir « être dedans, avoir des idées et les tester sans s’épuiser », crée de la performance.

La série sur l’Ambiance positive de travail


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L’ambiance positive de travail – Introduction

Sa mesure et son impact sur la performance & la sécurité des hommes dans les entreprises et les organisations de travail – L’ambiance positive de travail. (1/6)


« Plaidoyer pour L’AMBIANCE de TRAVAIl, un Indicateur global de la dimension humaine de l’entreprise »


Définition « L’ambiance de travail positive désigne l’état psychologique éprouvé et partagé par la plupart des membres d’un groupe au travail quand chacun ressent juste ce qu’il faut de confiance en les autres, perçoit un minimum de vigilance partagée, et éprouve la possibilité de maintenir simplement un effort et de progresser. Cela s’accompagne d’un sentiment de réalisation, de la possibilité d’avoir des échanges, dans une juste distance, aux autres, à la hiérarchie et à l’entreprise ».


J’insiste :  ce n’est pas un monde idéal ou celui des bisounours. On est loin du « bonheur au travail » mais seulement dans le psychologiquement indispensable qu’on doit pouvoir trouver en situation professionnelle…

Notons-le au passage, le mot : « ambiance psychologique de travail » est un terme technique au même titre que ce qui désigne « ambiance thermique », « ambiance chimique » ou « ambiance électrique » au sein du document unique de prévention des risques professionnels. 

workcare

Une ambiance est bonne quand …il y a peu de choses à en dire.

Une bonne ambiance devrait toujours être un état simple et normal du lien de chacun avec le travail. Elle s’appuie précisément sur 21 critères dont la position relative, systémique, aboutira selon les cas de figure possibles à une configuration d’ambiance qui définira les risques encourus …. 

Une bonne ambiance c’est quand » ça roule ».

L’erreur serait de ne chercher dans ce domaine, que des superlatifs affectifs comme « super ambiance » « ambiance géniale » « ambiance festive » connotés de bons sentiments ou d’affects surexcités. Une bonne ambiance de travail est plus simple et plus calme, plus durable que ce qui est sous tendu dans ces expressions. On pourrait presque dire qu’une ambiance est bonne, dès lors qu’il y a peu de choses à en dire, car alors, l’engagement de chacun est facilement renouvelé, créant le mouvement qui fait dire à tous que « ça roule », tout simplement.   

Une ambiance de travail est contagieuse.

L’ambiance de travail apparaît comme un phénomène collectif, dont les répercussions sociales et économiques réclament une appréciation continue, la plus objective possible, essentiellement pour ne pas laisser dans l’ombre les soucis dits psycho sociaux du type « anxiété excessive, tristesse, dépression, conflits ».

Une bonne ambiance globale est un indicateur central de la performance sociale.

Quelle Importance accorder à ce concept ? L’ambiance de travail, devient un indicateur central dans l’entreprise, pour désigner d’un seul mot toutes les caractéristiques psychologiques du lien au travail, pour contrôler les variations de ce lien, comprendre les « bugs » humains individuels et collectifs, réaliser les potentiels.         

Une bonne ambiance diminue les excès d’anxiété (normaux ou exceptionnels) dans l’existence au travail.

Quand elle est positive, l’ambiance de travail, permet de diminuer l’anxiété et l’incertitude. Elle impacte aussi bien la performance technique et économique que l’engagement des personnes, la préservation de l’identité professionnelle, les questions de risques psychosociaux, la capacité à gérer les conflits… 

Le niveau d’ambiance est mesurable, de façon fiable.

Un indicateur aussi important aurait dû apparaître au centre du terrain depuis très longtemps, malheureusement les rares personnes qui auraient pu présumer son existence, pensaient qu’il faisait partie des indicateurs « mous » issus d’une pure subjectivité entachés de présupposés moraux, confessionnels ou politiques. C’est parfaitement faux car les faits psychologiques sont pourvus comme les autres d’une tangibilité susceptible d’évaluation précise (à condition de partir du bon endroit pour le faire). 


La série sur l’Ambiance positive de travail


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Reprise, résilience, confinement, droit de retrait et engagement…


Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q7,8,9 et fin)


J’ai entendu dire que nous n’étions pas tous égaux devant nos capacités de résilience, il va être compliqué de m’occuper de chaque personne en particulier ! C’est ce que je vais devoir faire ?

En « particulier » on ne s’occupe que des gens « en risque ». Pour ça il faut un système de communication interne performant, un outil confidentiel de repérage des situations à risques, et surtout développer une culture de la vigilance. Pour tout le monde l’habitude du WorkCare, prendre soin du lien au travail en baissant le niveau d’anxiété et en fournissant les repères symboliques nécessaires est une approche suffisante pour faire tout le job.

Comment je m’y prends si le collaborateur a peur de reprendre le travail? Comment je m’y prends si le collaborateur exerce son droit de retrait ?

Pas le choix alors, il faut comprendre vraiment de quoi il a peur, Même si ça semble « idiot ». Le travail de baisse de l’anxiété est majeur, ici encore. Le message à transmettre est alors que vous ne souhaitez pas mégoter sur les précautions à prendre. Chacun doit pouvoir dire : oui l’employeur a pris « bien soin de moi dans cette crise »

On va voir revenir des individus qui se sont révélés durant le confinement, dans le bon sens (pas très investis à la base et qui ont montré leur engagement) mais aussi dans la mauvais sens (investis à la base et absent pendant le confinement). Comment réagir avec ces personnes ?

Rien, de spécial je crois, on ne va pas en profiter pour régler ses comptes. Tout le monde devra pouvoir profiter de l’effort consenti par le dirigeant pour être à la hauteur de son engagement implicite vis-à-vis de la facilitation du lien a travail.


Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


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Comment est-ce que je calme l’anxiété des collaborateurs pour réamorcer leur engagement ?


Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q6)


Sur la cohésion, le moral des troupes ? Faites une place « dans » le tableau de bord quotidien, insérez un cadran sérieux pas juste un « baromètre », mais une station d’observation continue. Ça permettra de résister à la tendance à la négligence pour ces aspects « cohésion et moral », en fait indispensables tout le temps. Être prêt c’est être prêt tout le temps.

Comment puis-je garder le leadership en tant que dirigeant alors que je n’ai pas beaucoup plus d’informations que mes collaborateurs, que je suis dans l’incertitude tout comme eux ? J’ai entendu dire que certaines entreprises seront obligées de revoir leur organisation, par exemple mettre en place du télétravail de manière pérenne.je n’ai pas tout à fait prévu cela… Je vais devoir le faire ?

Le leadership n’est pas contesté mais renforcé par les crises. Car ce qu’on attend viscéralement du leader dans ces cas là c’est qu’il soit alpha : il protège le groupe et affronte le premier la difficulté. C’est-à-dire : il parle, Il « monte sur une caisse » et il évoque tout haut les réponses aux questions de tout à l’heure. Il ne sait pas ce que sera l’avenir mais il sait, il doit savoir toujours en quoi il croit et ce qui le guide.

« Ce que je veux, l’objectif principal, ce que je crains un peu et en quoi je crois dur comme fer pour en sortir ». Gardez cela comme « structure de discours ».

Maintenant, autre chose. Pour garder le leadership Soyez les premiers à envisager les changements, à modifier vos représentations sur ce que devra être votre entreprise. Envisagez (je n’ai pas dit engagez de suite, ni sûrement) mais envisagez les changements, ceux qui pourraient être ou auraient dû advenir ; ou devraient être. Jouez en permanence avec l’idée des changements auxquels vous avez rêvés, et ceux auxquels vous avez toujours résisté… au final ces représentations aimées ou détestées seront le ferment d’une adaptation beaucoup plus souple face à la réalité du monde. Et lui, il change.


Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


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J’ai vraiment besoin que tout le monde soit très investi, j’ai du retard à rattraper et je n’ai pas de temps à perdre en discussion et autre, est-ce que je dois le faire quand même ?


Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q5)


La réponse est oui, il faut le faire quand même et ne pas le faire qu’une fois. Il faut parler davantage, faire beaucoup plus régulièrement le point, ce sera la seule façon de s’y remettre. Le retard pour le coup il a été pour tout le monde.

Comment puis-je mesurer l’état des troupes sachant que certains salariés étaient : En chômage partiel / En activité / En maladie /Absent pour garde d’enfants. Ils n’ont pas tous eu le même vécu durant cette période et pour autant, je dois m’assurer de leur engagement ! Comment je reconstruis la cohésion d’équipe ? Comment je m’y prends ?

Mesurer l’état moral des troupes, s’assurer de l’engagement, reconstruire la cohésion…D’ailleurs pourquoi cette cohésion aurait-elle été détruite ? la cohésion d’équipe aurait dû être là avant !! Justement pour pouvoir compter dessus en cas de crise.

Les circonstances existentielles différentes de chacun, les personnalités différentes de chacun, les rythmes de présence/absence différents de chacun, ne devraient jamais remettre en cause, à un point fatal la cohésion d’un groupe au travail. Le travail n’est-il pas, après tout, la rencontre de gens qui ne se sont pas vraiment choisis pour faire des choses qu’ils n’ont pas vraiment décidées ? Les attentes même, ne sont sans doute pas identiques, donc les différences ne sont pas rédhibitoires en elles-mêmes.

Le covid19 ne fait ni ne défait la cohésion il ne fait que révéler la situation antérieure, sur laquelle on cherchait peut-être à s’illusionner. Avec le COVID on aura été très bousculés, ce qui a pu faire apparaître que nous étions parfois meilleurs que ce qu’on pouvait craindre, mais également pas aussi bons que ce qu’on pouvait espérer.

Sachons cela, ce qui nous bouscule dans l’histoire c’est aussi « l’imagination morbide », d’une « catastrophe absolue », autrement dit l’anxiété. Ça ne stimule pas tout le monde ! Alors, pour répondre à la question de reconstruction de la cohésion je peux donner une réponse : Il faut faire baisser sur le lieu de travail le niveau d’anxiété normal qui a été artificiellement augmenté en interne par la crise… extérieure.

Dire plus, essayer d’être le plus clair possible le plus souvent possible, rappeler le projet et laisser le collectif s’en emparer pour une bonne part opérationnelle, faire le point très régulièrement… rien que de très habituel, non ? Sauf que c’est difficile de faire ça à la fois, en permanence, et dommage de ne le faire qu’en cas de crise.


Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


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> iXa – Démarche d’amélioration continue de l’ambiance de travail

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Au déconfinement, quand une bonne partie des salariés va rentrer qu’est-ce que je dois leur dire, ou leur écrire…?

D’ailleurs dire ou écrire ? Quelle est la meilleure façon de communiquer ?


Une semaine avant la reprise « d’aménagement du confinement … Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q4)

Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


Les deux mon général ! Ce que je veux dire c’est qu’en tout état de cause, il ne faudra pas se dire « on verra bien ». Il faudra avoir préparé, un peu sa réflexion, et répondu à part soi, aux questions suivantes, qui ne seront jamais posées peut-être mais feront partie du message contenu par tous les autres messages opérationnels :

  • Qu’est-ce que je veux vraiment, là maintenant à cette période, pour l’entreprise ? Puis je le dire sans réticence ? Est vrai ce authentique, ou manipulatoire ?
  • Quelles sont mes deux ou trois priorités (pas plus) il est préférable de savoir, de connaître, d’identifier et dire LA priorité,
  • Qu’est ce qui m’inquiète (1 seul point principal),
  • Quels sont tous les points qui me rassurent dans la situation ?
Checklist in Cockpit with Captain and Co-Pilot | Colorado Sands ...
Bonjour, ici votre commandant de bord, nous allons pouvoir repartir très bientôt…

Sans mentir il faudra faire baisser le niveau d’anxiété en rappelant qu’il y a une direction claire, un pilote dans l’avion et un projet dont il sera possible de discuter et qu’on aménagera ensemble.

La grogne ou l’opposition face à cela sont des restes d’anxiété qui vont diminuer progressivement si on maintient et si on inscrit la direction claire, les pilotes présents, les projets à aménager.

A ce prix-là on aura fait du Covid une épreuve partagée c’est-à-dire une aventure.

Cela étant dit il faut se rappeler que l’engagement, l’implication, le désir de travail a besoin d’une « inscription » quelconque. Pour répondre à la question on peut donc dire qu’il faut inscrire, tout cela non pas comme un nouveau règlement, mais surtout co-écrire, sur un mode contrat, reconduit encore et encore jusqu’à la fin de la crise.

C’est à ce moment seulement qu’on saura si la crise Covid19 aura été une aventure, certes mais surtout une aventure « apprenante », pleine d’enseignement. La tentation du « exactement comme avant », du « retard à rattraper » est forte, alors l’écrit contractuel progressif est un bon outil, qui rassure autant que l’espoir du « comme avant », mais est plus constructif et dynamique.


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A partir de lundi je dois répondre à deux défis : les impératifs clients et les contraintes des salariés. Je commence par quoi ?


Une semaine avant la reprise « d’aménagement du confinement … Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q3)

Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


« Les employées en premier, les clients ensuite » de Vineet Navar

Tu connais peut- être ou tu as entendu parler du mouvement « EMPLOYEES first » de Vineet Nayar. C’est simple, ce patron Indien propose non pas une nouvelle échelle de considération, mais il prétend que des employés dont on a considéré les besoins psychologiques et relationnels seront spontanément positifs, proactifs et performants avec les clients.

Si comme employé, on me considère comme une personne humaine, je vais avoir tendance à faire de même avec le client plutôt que cracher dans sa soupe pour consoler ma mauvaise humeur liée au sentiment de faire partie des riens du tout…C ‘est quelqu’un du pays des « intouchables » qui a mis ça en œuvre.

L’expérience est facile à mettre en œuvre. Si on a fait attention à vous, vous aurez envie de sourire authentiquement et spontanément, et les personnes avec lesquelles vous interagissez souriront à leur tour. On aura donc tendance à agir positivement à l’égard de tout le monde.

Simpliste ? Pas tant que ça. En tout cas ça marche parfaitement pour les dimensions morales et psychologiques dont je parlais tout à l’heure.

Donc, pour moi, il faut commencer par les salariés, et vérifier très régulièrement qu’ils possèdent tout ce qu’il faut pour savoir maintenir un lien au travail positif. Du coup on n’aura pas à faire des formations sur « Le comportement à avoir vis-à-vis des autres après le COVID 19 ».

Les clients et fournisseurs, vous le savez perçoivent immédiatement la nature du moral des troupes dans l’entreprise Et ils considèrent tout de suite que l’attitude qu’ils remarquent au moment de l’achat ou de la livraison est un message qui les concerne et qui s’adresse à eux. Ils achètent ou fournissent des produits et services mais aussi de la relation humaine et du regard, de la considération, du respect.

Ces ingrédients ne se fournissent pas sur commande… car ils sont issus d’un terreau qu’il faut préparer et l’entretenir très proprement, pour que ce soit disponible toujours, dans toute l’entreprise.

Alors voilà, pour connaître l’ordre des priorités suivez mon conseil et surtout celui de Vineet Nayar : les salariés d’abord…

Attention pour autant, cette attitude n’est pas une attitude morale, au nom d’une norme du bien et du mal. Je ne dis pas qu’il faut être GENTIL avec les uns pour qu’ils soient GENTILS avec les autres. Je dis seulement que tout le monde doit être « considéré » c’est-à-dire qu’il a droit à une parole claire et authentique. Pour considérer les employés, faisons l’effort d’être clairs et de dire les choses.

Je n’ai rien contre la gentillesse mais la clarté, le respect, la référence à la loi sont prioritaires.  


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Et après ? Comment mobiliser les équipes dans la durée et s’assurer de leur engagement ?


Une semaine avant la reprise « d’aménagement du confinement … Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q2)

Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


Cette question n’aurait normalement besoin d’aucun virus pour être posée, elle devrait s’imposer en permanence à tous ceux qui implicitement ou explicitement ont un impact sur le Désir de travail d’un autre ou de plusieurs autres, binôme, chef d’équipe, responsable de service, directeur, dirigeant, chef d’entreprise. 

Cela dit, tu as raison d’y insister, la sortie de « crise » réclame non pas de créer ce désir de travail, car selon moi il est déjà là de façon profonde et ancienne chez tout le monde mais réclame d’en prendre soin

Donc, virus ou pas, (mais encore plus avec virus) pour mobiliser les équipes dans la durée et s’assurer de leur engagement il faut :

Être toujours attentif à l’évolution du Moral des troupes.

Une des solutions : La démarche iXa, pour mesurer le « moral » des troupes

Je reviens un peu là-dessus parce que c’est quelque chose de fondamental qu’on fait toujours au pifomètre. Il faudrait faire ça beaucoup plus sérieusement et régulièrement.  

Fondamental parce que sans le désir franc de travailler (désir dont je parlais tout à l’heure), il n’y aura ni mobilisation, ni engagement. 

Ne craignons rien, Le désir ne meurt jamais, donc pas de soucis, il ne mourra jamais, mais il est sensible, très sensible à l’ambiance, il est aussi très réactif, très craintif, très vite décontenancé, et il a besoin de valeurs pour être nourri et pouvoir avancer. Le moral des troupes se nourrit avec des valeurs, des mots et des projets, des relations équilibrées, et des structures neutres, en tout cas sans malveillance. 

Je reviens aussi sur le pifomètre. Cette nécessaire mesure du moral des troupes on la fait au pifomètre aussi parce qu’on nous a enseigné, de façon fausse que c’était le seul instrument valable au nom de l’intuitu personæ et de la variation permanente et sacrée du vécu individuel. Or il ne s’agit pas de ça du tout. Le moral collectif est orienté de façon positive ou négative en fonction de 21 critères. Point. Donc, il est parfaitement possible d’en connaître le niveau, de cette ambiance, et mettre en place facilement des petits appareils qui mesurent ça en permanence. En attendant d’en mettre un en place posons-nous au moins la question il est comment le moral collectif en ce moment ? 

Ne jamais séparer l’individu et le collectif

Ne jamais séparer l’individuel et le collectif

Cela permet de sauvegarder l’engagement et la mobilisation Il faut garder le regard large, s’intéresser en même temps au chef et à son équipe, au membre de l’équipe et à ses collègues, s’intéresser aux personnes en même temps qu’à leurs groupes référents, l’équipe à laquelle ils appartiennent au sein de l’entreprise.  

Donc mobiliser les équipes et s’assurer de leur engagement c’est faire un peu plus ce qu’on ne fait que rarement, s’intéresser au moral collectif encore plus qu’au bien-être individuel. C’est la meilleure manière de tout prendre en compte.      


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Comment créer les conditions d’une reprise réussie ?

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Le 11 mai une bonne partie de l’économie et des entreprises va repartir. Mais il y aura un avant et un après ; et l’après se prépare maintenant.

Alors, comment créer les conditions pour que le jour 1 tout fonctionne ?

La « chance » dans le malheur, c’est que tout s’est arrêté pendant deux mois mais tout ne s’est pas effondré pour autant. Donc on peut garder l’idée que ça va redémarrer rapidement. Stop and Go. C’est un soulagement.

Car on a le sentiment que c’est à notre portée, si on n’est pas trop indisciplinés d’une part, et s’il y a du matériel sanitaire en quantité suffisante, d’autre part. L’indiscipline je ne sais pas, mais les masques, ce n’est pas un objectif inatteignable, pas mal de gens se sont mobilisés pour ça. Il y a une volonté réelle de se donner les moyens de redémarrer dans la population active, dans les entreprises et cela est perceptible, y a l’envie…c’est ça la chance.

La « malchance » si on peut le dire comme ça, est que, justement parce que ça ne s’est pas effondré, on ne prendra pas vraiment le temps de penser ou de faire différemment, de rebâtir avec une autre perspective. Ce n’est pas détruit, on aura donc juste envie de se retrouver comme 2 mois avant, à gérer ce qu’on a l’habitude de gérer : courses du samedi, tourisme de masse, production en hausse, gaspillage comme mode de vie, mouvements sociaux continus, bref, nos petites affaires quoi ! et de la façon qu’on connaît déjà, un peu, avec des avancées lentes et progressives qui ont démarré il y a déjà 30 ans ! C’est la part de « malchance ».

Pensez à la différence entre les effets d’une inondation momentanée, limitée, et à ceux d’un grave tremblement de terre.

Dans le premier cas l’eau baisse rapidement on pleure (ça en rajoute !), on nettoie, on change les meubles et on garde la maison. La chance, d’un certain point de vue. Mais en fait il aurait fallu commencer déjà à penser à s’installer ailleurs. On ne le fait jamais, sauf manu militari.

Pompéi et son volcan, le Vésuve : une histoire qui finit mal

Dans l’autre cas, le grave tremblement de terre, eh bien… On fait Pompéi, le village et ses ruines serviront de musée, on change d’endroit, on change de Monde on a tout perdu, on va poursuivre son existence en habitations alternatives mais on évolue vers quelque chose de différent puis on se rend compte qu’on a progressé.

Le jour 1 comme tu dis, tout ne va pas fonctionner pile poil d’un claquement de doigts. Pour créer les conditions favorables il faudra juste se rappeler que l’envie est là, c’est l’essentiel, et je pense que cela permettra de compenser un peu l’indiscipline naturelle de notre peuple dit « gaulois ». Je fais confiance au fait que nécessité fera loi.

Créer les conditions pour que ça fonctionne c’est prendre conscience et être sûrs que l’envie est là, que le désir existe.

Il ne faut pas décevoir ce Désir, et pour cela,  il y a deux obligations majeures :

  1. Parler : échanger, écouter plus.
  2. Faire confiance : déléguer davantage, laisser venir et laisser s’inventer les propositions en collectif.  

Alors ça n’aura pas été une crise pour rien. Bref, c’est là ma réponse, pour que ça fonctionne il faut dans les entreprises profiter massivement de la marge de manœuvre qui s’est entrouverte pour parler plus et partager davantage.


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