L’effet « montée de l’eau »..

..ou l’excès d’anxiété diffuse au travail

« Le niveau des océans va monter. Cela ne me touchera pas tout de suite, bien sûr. Cependant : Certaines îles sont submergées, mais lointaines … si lointaines. Puis hier, j’ai appris qu’un certain désert, le plus sec des déserts connus, était en fait le fond d’une zone profonde de 120 m d’eau, il y a quelques 10000 ans. Je me suis dit alors que, pour ce qui concerne ma vie d’ici, mon canot de plaisance n’y suffirait pas et que la maison verrait vraiment un peu trop la mer depuis le fond pour y vivre vraiment confortablement. Rapidement, pour ne pas me laisser eh bien, comment dire…euh « submerger » (pour le coup) par une inquiétude, confinant à l’angoisse, je me suis « replongé » au cœur de ma vie quotidienne totalement dépourvue quant à elle, jusqu’à présent du moins, de raz de marée, de submersion (mis à part les formalités et les factures), ou d’apnée… Après tout je n’y peux pas grand-chose. On verra bien… ce n’est pas encore pour maintenant, mes arrières-arrières petits enfants seront probablement devenus amphibies d’ici que cela ne pose de vrais problèmes de saturation. Mais quand même, c’est inquiétant quand on y pense non ? Je ne sais pas pour vous mais, pour moi, cette anxiété diffuse a des conséquences sur mon comportement global. Oh, pas grand-chose, hein ? C’est plutôt de l’ordre du froncement de sourcil, et en me promenant je ne regarde plus la marée haute de la même façon, ni les paysages du rivage ou de l’estran, avec le même sentiment d’éternité, source de sérénité. Je dois l’avouer, à cause de la montée des eaux (et de la pollution bien sûr) j’aime moins les balades en bord de mer. C’est idiot oui, mais c’est ainsi. L’anxiété existentielle ordinaire vient de se trouver pourvue brutalement d’un ajout de taille : l’engloutissement, répondant ainsi dans la réalité potentiellement proche à ces fameuses angoisses primaires, fondamentales, archaïques que décrivaient mes professeurs de psychologie génétique en parlant de tendres nourrissons en pleine déréliction ou de psychose schizophrénique en décompensation sévère. Ce pire de l’engloutissement, un fois anticipé, gâche un tout petit peu le plaisir de l’existence. »

Ce surcroît d’anxiété apporté par la nature, existe également dans le travail, réputé être lui aussi un monde en transformation perpétuelle. On n’avait certes jamais vécu dans l’histoire un changement aussi vaste, aussi technologiquement puissant, aussi menaçant pour la stabilité des représentations psychiques que celui qui est apparu depuis un demi-siècle.

Un « promeneur des rivages du travail » me dit un jour :

« Je suis là, dans cette entreprise, depuis 45 ans. J’ai appris que les 80 collègues qui travaillaient ici seront remplacés par des machines beaucoup plus rapide situées en Turquie, manipulable par seulement 10 personnes.  Alors parfois, je me demande si j’ai vraiment existé dans cette entreprise »

C’est une donnée qu’il faudra bien prendre en compte: On ne travaillera plus comme avant, le salariat disparaitra, un lumpenprolétariat de presse-boutons enrichira sans en profiter lui-même, une classe dominante pourvue des clés du savoir. Les médecins, avocats et professeurs seront eux-mêmes aussi fantomatiques que les commerçants d’Amazon (si j’ai la carte de paiement adapté pour en bénéficier), l’économie et le travail retrouvent une dépendance accrue à des monstres industriels et commerciaux servis par les Big Datas et la publicité.

Plus aucune représentation classique, plus aucune institution ordinaire ne peut aujourd’hui réellement réguler la vitesse de modification mentale pour adapter son comportement à la vitesse nécessaire. Comme souvent dans ce cas on voit apparaître ce qui semble « n’importe quoi ». En réalité ce qu’on appelle ainsi ne sont que des « réactions anxieuses » : rupture soudaine avec l’emploi, délibérée ou pas, références absentes et disparition brutale du sens, valeurs en berne, ennui et désengagement, suicides encore plus incompréhensibles, effets générationnels de rupture de contact … On dirait qu’« ils » ne veulent plus, ne savent plus, n’aiment plus travailler et, pire,  que les raisons de le faire ne sont plus accessibles, ni partagées.

Cette modification est actuelle, encore plus que la montée des eaux qui me servait de métaphore, même si « on a encore le temps de voir ça » et que « ce n’est pas pour les minutes qui viennent ». Pourtant, l’anxiété rampante créée est probablement énorme, une bonne part en transpire jusque dans mon bureau, mon atelier …

On ignore en réalité les tenants et les aboutissants de ces tremblements tectoniques du monde de l’économie et du travail de la même façon qu’on ignore aussi l’impact qu’ils peuvent avoir sur les personnes (même en sachant l’importance du travail dans l’économe psychique des individus).

Au travail un surcroît inattendu d’anxiété est survenu ces dernières années. Qui diffuse lentement mais surement au travers des quatre nouveautés contemporaines majeures :

  • la numérisation,
  • la mondialisation,
  • l’ubérisation,
  • la robotisation.

L’irruption de ces nouveautés crée des troubles nouveaux qui vont de l’irritation à l’hyper susceptibilité en passant par la perception exacerbée de dangers. Ceci vient s’ajouter à l’ambiance ordinaire de travail déjà pourvue naturellement d’une certaine anxiété « normale » car, comme on dit « le travail est un lieu où des gens qui ne se sont pas vraiment choisis font des choses qu’ils n’ont pas réellement décidées ». Ce qui est délétère alors n’est pas l’anxiété mais son augmentation.

Des questions profondes et globales, tectoniques et lointaines modifient à notre insu nos attitudes, nos comportements, nos perceptions concernant la place à donner au travail dans l’existence. Un des nouveaux devoirs du management est d’annuler les effets délétères de cette anxiété « professionnelle majorée » qui agit comme un bruit de fond lancinant. On ne l’entend plus mais il crispe incontestablement chaque instant de la vie de travail.

Pour savoir comment limiter l’effet négatif induit sur les personnes. Il y a deux solutions à mettre en œuvre. D’abord : un suivi continu de l’ambiance puis la recherche d’un management « impeccable ».


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Roland Guinchard

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Comprendre ce qui nous lie au travail… en dessin !

360 Possibles, ce sont deux jours de découvertes, d’échanges et de pratiques pour mieux comprendre et s’approprier les outils du travail collaboratif et des nouvelles formes de management qui ont eu lieu les 28 & 29 novembre 2018 à Rennes et auxquels j’ai eu la chance de participer.

Je vous partage ici ce qu’il reste de ces deux jours. Merci à Barbara Govin pour les dessins, et merci aux organisateurs de 360 Possibles !

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Lien au travail : pourra-t-on encore man(a)ger des œufs au bacon ?

petit-dejeuner-bacon-oeufs-seamless-vector-pattern-dark_74102-19Pour illustrer la distinction entre l’engagement et l’implication, quoi de mieux que la célèbre métaphore d’Hervé Sérieyx concernant le petit-déjeuner aux œufs et au bacon :

“Dans un petit-déjeuner œufs-bacon, la poule est impliquée, mais le cochon lui, est engagé ! L’engagement ne permet pas le retour en arrière. »

 

Je pourrais arrêter là.

Mais je me suis mis à réfléchir à l’illustration de différentes notions qui encadrent de façon floues (ou indifférenciées dans l’usage) l’intensité ou la qualité du lien au travail.

Il y en a quatre qui reviennent régulièrement de façon spontanée :

  • La motivation, qui signifie aussi justification (une décision motivée par des raisons diverses).
  • L’implication, qui signifie aussi conséquence (tel fait implique en parallèle l’existence de tel autre)
  • L’engagement, mais l’engagement désigne aussi le poids des clauses d’un contrat (un crédit engage et doit être remboursé).
  • L’investissement. L’Investissement « opération financière » désigne aussi l’importance accordée à une relation ou une représentation.

La motivation ou la cape du toréro.

La Motivation au travail c’est le Désir de travail même. Le désir est là est là ou pas, mais s’il est là il crée le mouvement.

Seulement voilà, ce qu’on appelle motivation c’est souvent une tentative de manipulation. On détourne souvent le désir de travail pour l’orienter vers une motivation par l’objet (argent ou autre) sur le mode de la récompense

C’est, en quelque sorte, comme agiter la cape de l’objet sous le nez du Désir, pour le capter.

L’implication ou le mouton qui conteste le berger.

L’implication au travail c’est le fait de prendre ce dernier au sérieux.

Être impliqué c’est en faire un peu plus autour de son métier à cause de l’opinion positive qu’on en a et que l’on souhaite faire partager. (Défense, promotion, syndicat, formation, association professionnelle, groupe de recherche, recrutement…)

Seulement voilà, l’implication « implique » aussi souvent que l’on quitte le terrain pour défendre le travail. Et que la tentation politique prenne le pas sur l’action. Le mouton donne son avis sur la direction à prendre pour un meilleur pâturage.

L’engagement ou l’exigeante déclaration d’amour.

L’engagement au travail c’est prendre des responsabilités morales vis-à-vis de l’entreprise, au-delà de la subordination impliquée par le contrat de travail. « J’aime ma boîte » et je m’engage pour elle. A la protéger et la chérir dans la joie et dans la peine … » fidélité, loyauté, service, disponibilité…

Seulement voilà, l’engagement, qui fait de vraies merveilles quand il est présent, nécessite un entretien extrêmement intense et sans aucune espèce de médiocrité de la relation. Le bonheur conjugal demande des attentions constantes, des mises au point régulières et exigeantes ou des preuves …et gare à la déception.

L’investissement ou la tempête de sable.

L’investissement au travail, c’est le fait de faire ce qu’on me demande de faire en sachant que je vais en obtenir des avantages. Une façon de croire en un échange honnête : l’énergie mise en œuvre va forcément donner des retours (sur investissement).

C’est une manière de réduire, simplifier, alléger la relation. On se repose alors sur la logique mathématique : énergie au travail = richesse. C’est pourtant simple non ?

Seulement voilà, les mécaniques s’enrayent très souvent et l’environnement apporte son lot de grain de sable qui vont bien vite transformer la mécanique de l’investissement en désinvestissement, les belles promesses en déception et le joli mouvement en blocages.

Le changement d’époque : poudre d’œuf et végan.

Ces définitions nous permettent de penser le changement dans la relation au travail. Motivation et implication sont les mots qui désignent une époque révolue.

Désormais les temps sont ceux d’une tension constante et étrange entre il_570xn.1422120082_hoq1.jpgl’engagement et l’investissement. La poule s’est investie dans la poudre d’œuf, le cochon s’est engagé à ce qu’on cesse de manger de la viande.

Le management change de goût. Il va falloir cuisiner autrement.


Une autre métaphore Culinaire / Travail? > Le manager : jambon du sandwich ?


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Oui, c’est sûr, TRUMP est paranoïaque. La preuve en 6 points :

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Trump, un paranoïaque ?

Il arrive que les organisations de travail, entreprises ou institutions, interpellent dans le cadre de mon travail quotidien dans le cabinet de conseil Montgolfière Management (Gestion de l’ambiance de travail) sur les difficultés, rares mais très graves, créées par des managers particulièrement compliqués.

Une fois sur deux il s’agit de cas de paranoïa.

La politique au plus haut niveau n’est pas exempte de ce genre d’inconvénients. L’actualité nous permettra de faire une révision générale des critères qui permettent d’identifier un paranoïaque, car un cas exemplaire s’offre à tous les regards depuis plus d’un an : Donald Trump.

Un paranoïaque se caractérise essentiellement par le fait de ne pas pouvoir éprouver de réel sentiment d’exister, de vraie « sécurité ontologique ».  Cette dernière se cristallise chez chacun, au début de sa vie, quand il est orienté vers l’inscription au sein d’un « ordre symbolique » familial d’abord et social ensuite. La référence est représentée par un tiers que chacun d’entre nous rencontre très tôt pour se situer comme « Sujet » face à l’autre d’une part ET face à la Loi, d’autre part ».

Le paranoïaque se retrouve très tôt dans une situation où il acquiert l’étrange conviction d’être à la fois le sujet et la loi, face à l’autre.

Son rapport au monde en sera irrémédiablement troublé, car il se pose dans le rôle de celui qui décidera de ce qu’est la réalité pour les autres. Cela le place dans une situation de « toute puissance imaginaire », qui marque définitivement de méfiance son lien avec le relationnel et le social. En effet chez lui le soupçon surgira immédiatement, lié à la crainte que l’autre ne puisse dénoncer le côté « imaginaire » de la toute-puissance revendiquée.

Parce qu’il « n’existe pas » le paranoïaque existe trop, dans un imaginaire de baudruche gonflé à l’extrême par l’angoisse de ne pas exister. La toute puissance imaginaire est masque de la toute impuissance à « être » vraiment.

Psychologiquement parlant, un paranoïaque est un « TOON », quelqu’un qui « n’existe pas ». Son comportement pathologique est une tentative sans fin pour contrer, compenser, dénier, cette faille majeure.

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Ce mauvais démarrage aura sur lui 6 conséquences majeures qui donnent la « cohérence pathologique » de ses errances comportementales bien connues désormais.

  1. Le paranoïaque n’existera pas vraiment comme sujet mais tentera de le faire en s’identifiant à un territoire et non au « corps propre » base de l’image du moi de tout un chacun. Tenter « d’habiter » et d’identifier son existence à un territoire plus grand que son corps va rendre compte de ce qu’on nomme la « mégalomanie ». (Cf Trump s’identifie désormais à son territoire, voulant le protéger comme s’il s’agissait de lui-même :« America first » et prétend dans la foulée à être monsieur plus « personne plus que moi n’a jamais, ne sait, n’a fait, etc…… » proche d’une « omniscience » convaincue mais absurde)
  2. Ne parvenant pas à partager avec les autres ce sentiment d’être soi, limité et dépendant, qui assure la normalité des relations, il se retrouve seul sur son territoire, condamné à se trouver des alliés qui deviendront tous, des images en miroir, qu’il va préférer transformer en persécuteurs, pour ne pas être absorbé par eux. (Cf. chez DT la grande valse des collaborateurs et les « vous êtes virés ») 
  3. Les agissements des soi-disant persécuteurs font l’objet, de la part du paranoïaque, d’une interprétation systématique qui s’appuie sur la projection. Ainsi finit-il par être croire à ses propres « mensonges », à en convaincre son entourage, tant sa force de conviction délirante est importante, puis à en accuser les autres jusqu’à concevoir qu’ils organisent un complot (cf. chez DT fake news, vérités alternatives et mensonges)
  4. Si par malheur il gagne une place de pouvoir, (qu’il recherche en général), plus rien n’arrêtera la pente de la déréalisation égocentrique, entamée il y a longtemps. Il s’éloignera irréversiblement des autres, et de la construction avec eux d’une réalité commune. (Cf. Chez Donald TRUMP les efforts nécessaires de l’entourage professionnel pour limiter ses nuisances.)   
  5. Il devra sans cesse prouver qu’il a raison, aussi utilise-t-il l’écriture en graphorrhée pour asséner au monde la vérité face à de supposées manipulations prédatrices et agressives (Cf. Chez Trump l’usage immodéré et décalé de ses tweets)
  6. Puis au final, pour ne pas glisser irrémédiablement vers la tentation du « fait divers » ou du suicide, il sera contraint de convoquer « un faisant fonction de tiers référent » par le recours à la justice. A terme celle-ci s’avérera forcément décevante pour subir, à son tour un ravalement au statut de banal persécuteur. (Pour Trump, cette dimension n’est pas encore totalement advenue sauf pour les tentatives de traîner les médias devant les tribunaux.)

Beaucoup de tyrans, paranoïaques par définition (Staline, Hitler, Bokassa et une bonne centaine d’autres au moins au cours des siècles) s’empressent de s’attribuer les pleins pouvoirs pour diminuer dans la répartition nécessaire, la place de l’autre et de la loi.

On espère que la peur d’une procédure d’impeachment, ainsi que la Constitution, la Chambre et le Sénat pourront garder suffisamment de leur fonction symbolique tierce pour empêcher de dramatiques et absurdes catastrophes politiques.


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Le paradoxe du dirigeant : la transmission (4/4)

Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous terminons cette série avec le paradoxe de la transmission.


pVcW-ozItMwgxJ9N7JBTJXr3dWUIl y a une autre dimension enfin, qui me semble particulière, c’est celle de la transmission. Vous entendez bien que le terme est polysémique. On peut y entendre à la fois la question de la délégation, celle de la communication, et celle de l’héritage. Je les ai réunies sous un même chapitre parce que, bien que ces trois domaines paraissent relativement éloignés, leur point commun est, pour un chef d’entreprise, parfaitement évident et relève d’une problématique unique.

Dans les trois cas, le chef d’entreprise doit agir d’une façon indirecte pour faire passer ce qu’il souhaite, ce qu’il pense, ce qu’il veut voir advenir pour son entreprise, ou pour l’entreprise dont il a la charge. Le dirigeant doit en fait, s’appuyer sur d’autres pour pouvoir être dirigeant.

Pour transmettre les ordres, pour transmettre les actions, pour transmettre la direction.

A partir de quoi les autres vont avoir besoin de lui essentiellement pour se maintenir dans un repère ferme vis à vis de la réalité. Sa position centrale met le dirigeant à distance de l’action directe, et s’il est à coup sûr dans la réalité d’un certain monde réel, efficient, effectif, repérable, il s’agit aussi d’un monde pourvu d’une grande virtualité précisément à cause de l’obligation de la transmission. Le monde réel du dirigeant est aussi dans la dimension virtuelle du pouvoir,

Ce qui signifie tout simplement que le dirigeant lorsqu’il est au travail, ne peut plus éprouver réellement son existence qui passera forcément par les autres dont il a besoin pour repousser ses limites humaines. Il est plus grand que les autres mais à leur merci pour la question de sa vraie dimension de dirigeant. Il ne peut plus être sûr vraiment de garder un contact avec la réalité. On n’est plus dirigeant un coup c’est sur ces autres qui lui volent un sentiment d’existence pour maintenir le leur, qu’il peut avoir la tentation de chercher à récupérer une certaine façon d’éprouver la réalité, jusqu’à les persécuter dans certains cas.

Dans le même temps, cette nécessité de s’appuyer sur d’autres est la source d’une forme d’ivresse qui va devenir une dépendance. Il va chercher à éprouver dans le virtuel du pouvoir, les mêmes sensations que dans un rapport à la réalité physique. Parce que ce sera ce qui le rassure.

A mon avis une grande part des modifications de caractère des personnes qui deviennent dirigeants vient de cette dimension très angoissante, du risque de perdre un contact avec la réalité concrète.

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Déléguer n’est pas toujours facile

Ainsi la méfiance dans la délégation est elle le tout premier symptôme de cette crainte ou de ce regret à l’entrée dans la réalité « différente » constituée par le monde du pouvoir. Que de mal on peut avoir à déléguer spontanément. Avec une certaine habitude, la force de la nécessité qui fait loi, il est possible d’y parvenir. La réalité affective de la confiance, vient offrir une dimension tangible mais malgré tout mouvante et toujours à vérifier auprès des hommes de confiance, qui transmettent et rassurent sur ce point que, à l’extérieur, la réalité est toujours telle qu’elle est. Mais comment ne pas imaginer qu’ils sont eux aussi dans des enjeux tels que la confiance qu’on leur accorde ne peut se passer de contrôle. Même les hommes de confiance, sont peut-être différents, en RÉALITÉ.

Ainsi la tentation du contrôle dans la communication. C’est un autre élément significatif de cette difficulté particulière de la situation de dirigeant. Rien ne serait plus déstabilisant dans cette situation que de voir quelque chose échapper.  La réalité des autres à qui on s’adresse, mais qu’on ne voit, ni ne touche (à partir d’un certain moment on ne connaît plus ses employés) finit par devenir ténue. Pour contrôler le climat, ne pas le laisser devenir négatif on peut être tenté de ne garder que ce qui est utile, ou gratifiant.

Ainsi encore la difficulté permanente de la transmission de l’Entreprise à un autre, successeur ou enfant, est-elle le signe d’une réelle difficulté, qui crée de l’inquiétude autour de la capacité à rejoindre le monde des hommes « non dirigeants », certes moins virtuel mais plus limité, Comment un jour ne plus diriger ? Comment peut t-on avoir été dirigeant et penser réellement à la retraite ?

Quand on a goûté de la position de dirigeant, et de son paradis virtuel du pouvoir il est difficile de retrouver, même si elle est plus confortable ou vivable, une position différente. Pourtant c’est bien la capacité à ne pas se laisser intoxiquer par la grandeur virtuelle du monde du pouvoir qui va faire la force paradoxale du dirigeant, et sa capacité à tenir bon à la barre dans les réalités virtuelles de la direction comme dans la réalité concrète.

C’est ainsi que je traduis le paradoxe de la transmission, que le dirigeant ne doit pas avoir peur de perdre une certaine forme de contact avec la réalité, et ne pas craindre de rester enraciné dans le concret. D’où l’intérêt pour lui, d’être aussi souvent que possible affirmé sur sa personnalité et sur ce qu’il est avant de devenir dirigeant.

Vous l’avez compris, c’est le quatrième renoncement constitutif de la situation de dirigeant que j’énonce ici. Le renoncement à contrôler toujours la réalité.  Et je m’arrêterai là pour les renoncements, parce que je pense que vous commencez à trouver que ça fait beaucoup de renoncements pour un homme ou une femme qui a la réputation de gagner, avancer, posséder, conquérir, obtenir….


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Le paradoxe du dirigeant : la décision (3/4)

Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous continuons avec le paradoxe de la décision.


Nous voici arrivés à un troisième point concernant la personnalité des dirigeants. Ce troisième point c’est la question  » isobarique »  de la pression, du stress, de la tension. La situation de dirigeant en effet soumet à deux situations incontournables : la décision et le conflit. C’est ce qu’on appelle la responsabilité.

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« Un grand pouvoir implique de grandes responsabilités »

La décision. La décision, la situation de décision c’est l’essence même du statut de dirigeant. Qui le met dans un situation très paradoxale : il doit décider seul, et il ne peut décider seul.

L’attitude la plus courante, normale, pour beaucoup des gens sur cette terre, devant la décision c’est de se défiler, ou de refiler. Je ne suis pas là, ou c’est pas de ma faute. Tout le monde sait bien que le chef est là pour qu’on dise de s’adresser à lui pour prendre une décision. En fait, dans la vie, peu de gens prennent eux mêmes des décisions, ils les font prendre, ou renoncent à les prendre, s’appuient sur ce qui a été fait avant, ou font confiance à l’habitude ou à la tradition. Ce n’est pas là forcément de la faiblesse, comme on pourrait le croire à priori, c’est simplement l’absence de plaisir à  faire un choix, ou la peur d’avoir un désir, ou l’erreur de penser qu’il n’en ont pas, l’erreur de croire qu’ils n’auraient pas le droit d’en avoir un.  Tout cela  est souvent lié à des expériences familiales et éducatives peu favorables à la manifestation de son désir justement.

Le dirigeant est, par lui même, ou va se trouver obligé, par sa situation de dirigeant, de se « coltiner », de se confronter à la question de la décision. Décider c’est faire un choix, faire un choix c’est renoncer. On pourrait ajouter, renoncer c’est forcément déplaire à quelqu’un et parfois même à soi même. Je crois qu’on touche là, une des différences particulières du dirigeant. Il prend son parti de ne pas plaire à tout  le monde, de ne pas être aimé par tout le monde. Par là même il renonce à un espoir insensé mais oh combien partagé, d’éviter le conflit avec soi même et avec les autres. Il prend le risque, en décidant de ne pas être conforme avec son idéal, ou avec l’image qu’il veut donner, d’être déchiré, bref il renonce à sa propre unité.

Parce qu’il a une vision, parce qu’il doit donner une direction le dirigeant doit de plus assumer par la décision, la séparation fréquente avec lui même et avec les autres.

Ça ne se passe jamais facilement, même si de nombreux dirigeant voient dans le conflit une source importante de leur satisfaction au travail ; mais ce n’est pas le cas le plus fréquent. Le conflit avec d’autres qui ne partagent pas sa vision, passe encore, mais le conflit avec soi, c’est autre chose.

La pression la plus importante, à ce que je constate, vient manifestement de ce conflit fréquent avec soi au travers de la décision. L’environnement fait de tel sorte que les valeurs doivent être revues à la baisse, les compromis glisser vers ce qui peut ressembler à des compromissions. La résistance est nécessaire contre ces mouvements de glissement, c’est une source considérable de pression.

Dans la vie bien des gens ont, vis à vis de la décision, la possibilité permanente du recours par le dessus. Qui leur apporte du confort, mais aussi les prive d’exercer ce qui est un bien précieux. Le dirigeant, lui, a développé, ou fini par développer un sentiment de plaisir, non pas à décider, qui n’est jamais véritablement agréable en soi, mais à percevoir ce qu’il évite, en prenant des décisions. Il évite l’aliénation. Sa différence est là.

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« Décider c’est faire un choix, faire un choix c’est renoncer », comme Néo dans le film « Matrix »

Plus loin et fin du fin de la décision, il faudra aussi apprendre à ne pas se faire valoir de cette décision, laisser les autres y avoir accès, et finalement  de la voir disparaître comme preuve de son courage de dirigeant pour la voir devenir une chose évidente que tout le monde bien sûr, aurait, ou pas, fait à sa place.

La décision est bien la Troisième particularité du dirigeant, le troisième renoncement, troisième paradoxe et exil de soi même, celui de la décision, qui oblige à renoncer à être soi, pour décider pour les autres.

Bientôt le quatrième paradoxe : la transmission.


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L’Obscur objet du management

Pour maintenir une vision du management comme ensemble cohérent et stable, il faudrait au moins en connaître l’objet : est-ce le contrôle ? la performance ? l’équipe ?

A mon avis rien de cela.

 

L'obcur objet du management

Je propose cet objet fondamental du management : le lien au travail.

Induction logique pour compléter la définition : le manager est celui qui saurait comment intervenir sur le lien au travail concernant d’autres personnes que lui-même.

Et la suite : le management comprend les connaissances qui permettront à un manager de se mêler du lien au travail d’autres personnes, afin d’en obtenir des effets.

Vous mêlez du lien au travail des autres, si vous êtes manager c’est sans aucun doute ce que vous faites tous les jours, en obtenant des effets positifs, négatifs ou paradoxaux. Restons d’accord sur un principe : Il vaut mieux intervenir en connaissance de cause, en sachant à quoi vous touchez, sans crainte de faire des dégâts en toute bonne foi…

Par voie de conséquence, il faut connaître la nature du lien au travail, son origine et son fonctionnement, avant d’identifier ce ou ceux qui peuvent l’abîmer, et au final mettre en action ce qui va renforcer, préserver, restaurer ce lien.

Accès au mystère…

Mais la connaissance du lien au travail ne se laisse pas aisément saisir. Essentiellement par ce que ce lien est, en vérité …inconscient. Le management pour se perfectionner réclame donc son lot de psychanalyse. Si vous avez oublié ce que c’est, en voici un petit rappel en  moins de 10  lignes :

La psychanalyse avance que les forces qui nous poussent à agir, le font de façon autonome, dans leur coin, sans faire appel à notre pensée rationnelle. Cette vieille discipline traite des mouvements inconscients mais prégnants qui déterminent à notre insu l’énergie d’exister  et nos comportements. Comme si un « Autre » en nous, nous poussait à agir, pour des raisons inconnues, dissimulées sous d’autres raisons  logiques et rationnelles. La psychanalyse définit cet autre là et son lien avec ce que nous prenons pour « MOI »

Le point de vue psychanalytique énonce donc que, entre le « sujet » humain (par exemple « le manager » ou « le travailleur ») et « l’objet », (par exemple le travail,), se tisse une relation dont la dynamique échappe en grande partie, bien qu’elle ait l’apparence de choix rationnels successifs.

Mais, toujours dans l’ « après coup », un sens inconscient surgit, se révèle.

Si l’on n’y est pas préparé, l‘idée d’une coupure ignorée entre rationnel et pulsionnel, reste étrange, MYS-TE-RIEUSE, elle se rit de nous …et crée, intellectuellement du doute, socialement du rejet, moralement de la complication.

Le problème est justement que l’usage constant de la rationalité comme masque aux «  raisons de l’inconscient » aboutit à un moment ou un autre, à quelque chose qui échappe « inexplicablement ». Survient alors le paradoxal, le bizarre, l’incompréhensible.

La période actuelle dans le domaine professionnel, envahie par les questions du stress, des RPS, est typique de ce style de résurgence paradoxale. Qu’est-ce qui resurgit là ? Aurait-on manqué l’essentiel ? Le lien au travail ne serait pas, contrairement à ce que l’on pensait une évidence de simple réponse au besoin ?

Par exemple : En 2009, chez France Télécom, jamais les conditions de travail n’avaient été plus confortables, plus ergo-normalisées, le lien au travail plus positif et les droits d’expression plus garantis ; pourtant jamais la plainte sur le travail n’avait été si intense, les risques psycho sociaux si graves et étendus. Le problème, depuis, a quitté le périmètre de cette seule entreprise pour se répandre partout. Rationalisation oblige, se multiplient les livres qui organisent le déni, portent à l’envi la promesse du « bonheur au travail » et l’illusion du « happy management ». Mais en ratant l’essentiel.

Les risques psycho sociaux, pour ne parler que de cela, sont une parfaite illustration de l’ambivalence du lien au travail quand, depuis plus d’un siècle, on semble mettre en place toujours plus de choses pour favoriser le confort, le bien-être professionnel et la protection sociale.

En soit, c’est bien « un mystère ». Pourtant, la connaissance de ce « mystère » est nécessaire pour accéder à une fonction de management qui aurait l’ambition de devenir moins dupe d’elle-même.

Le mystère est simple si on accepte de le regarder de plus près.

Et pour ne pas rester dans le teasing permanent je livre la première conséquence de cet état de fait, axiome premier de tout management qui voudrait intervenir avec respect sur le lien au travail des autres :

Le travail c’est du « Désir »

A bientôt


Le site du cabinet Montgolfière Management, (Mesure de l’ambiance de travail et prévention des RPS)cropped-cropped-logo_rolandguinchard_200x400mm-copie-e1387202729610.png

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