Le paradoxe du dirigeant : la « vision »


Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous débuterons par le paradoxe de la vision.


Le fait d’être responsable oblige à avoir un sens important de l’anticipation. C’est ce qu’on appelle encore la capacité à avoir une vision de l’entreprise. C’est un point primordial, sans lequel il est difficile de devenir un responsable complètement efficient, mais seulement un gestionnaire appliqué. La vraie question est de savoir à quoi correspond et ce que représente cette capacité à avoir une « vision » de l’entreprise sans justement être accusé d’avoir « des visions ».

Steve Jobs, un visionnaire qui « voulait changer le monde »

Un mot sur cette vision : nul besoin qu’elle soit prophétique, gigantesque ou originale.. Il suffit qu’elle soit inscrite au sein de la personne du dirigeant à qui elle va servir de référence lorsqu’il faudra donner une direction ou un sens à l’action. Et la taille de l’entreprise ne fait rien à l’affaire. Un cabinet d’avocat, comme une multinationale sont toutes également soumises dans leur évolution positive à cette nécessaire vision de leur dirigeant.

Est ce une vision de l’avenir ? Ou une vision synthétique de l’environnement ? Ou une représentation personnelle et très secrète, intime ?

Une première réponse est de dire que le chef est identifié plus que tout autre à l’entreprise ou au projet. La réussite, l’existence, l’aboutissement des actions de son travail ne représentent pas seulement pour lui une façon d’obtenir un salaire, des avantages, ou la réponse à ses besoins, mais aussi un enjeu qui touche à l’image qu’il se fait de lui ou d’un certain idéal personnel. Si on s’intéresse à ce qui fait cette image idéale, on se rend compte qu’elle est constituée d’éléments très anciens. Comme si était venu au dirigeant, avec une force particulière l’obligation de réaliser un rêve, de réparer une humiliation, de guérir une blessure subie ou infligée, de transmettre intact un patrimoine ou plus simplement d’être aimé ou détesté…

Peu à peu, ce rêve ancien se transforme en réservoir d’énergie permanente, en lieu de ressource énergétique extrêmement puissant qui donne à l’action du chef une valence, une vectorisation, un tropisme vers une direction qui fera alors dire de lui qu’il a du nez, ou de l’instinct ou, justement, une vision.

Steve Balmer, CEO de Microsoft de 2000 à 2014…

Cette vision est l’expression du Désir inconscient, ou plus exactement l’expression de la formule du Désir inconscient. Ainsi il faut dés à présent retenir que le chef, le manager est plus qu’un autre en lien avec un Désir ancien, caché, inconscient, absent, presque étranger à lui même et que la volonté, l’envie ou le fait tout simple de se retrouver à la tête d’un groupe d’hommes au travail ne doit rien au hasard ou à la personnalité, (sans quoi tous les chefs se ressembleraient, or ils sont tous différents) mais à un certain rapport avec l’idéal de son enfance.

La vision c’est le signe qu’un désir particulier se met en œuvre. Et qui réussit y compris contre la logique ou l’évidence.

Mais la particularité certaine de la situation de dirigeant c’est que ce désir ou son expression particulière dans une situation de travail doit être dit. Il doit apparaître sous une forme qui est compréhensible par tous. Il doit être, non pas partagé, mais en tout état de cause, entendu par tous traduit de façon authentique en langage de travail, en objectifs,

La première particularité de la position de dirigeant c’est de transformer sa motivation ancienne et personnelle à prendre la tête, en une réalité quotidienne qui va être la réalité de tous. Avoir une vision ne suffit pas, encore faut-il lui donner corps de telle sorte que tout le monde autour puisse y prendre quelque chose, ou même y reconnaître quelque chose de lui. Le dirigeant propose quelque chose de très personnel pour y laisser tout le monde y puiser. Il renonce donc déjà à ne faire reconnaître son désir de diriger que pour lui même. Ce n’est pas donné immédiatement à tout le monde. C’est souvent à la suite d’un effort de détachement important que cette qualité s’acquiert véritablement.

Cette vison issue de lui même et de son histoire se réalise au travers d’une sorte de pari que c’est une image capable de conditionner l’avenir, c’est à dire de transformer des conditions générales à partir d’un point de vue extrêmement singulier : le sien, sans pour autant croire à la toute puissance de ce dernier.

La vraie particularité du dirigeant est donc cela : assumer l’idée que sa vision personnelle ne lui appartient pas, qu’elle ne vise qu’à appuyer l’action des autres et à modifier l’avenir.

Il y a là toutes les conditions d’un premier renoncement, celui de la jouissance personnelle et égoïste à son désir de diriger. Le rêve d’origine du dirigeant va devoir se plier à la réalité des autres et de l’environnement, tout en laissant son énergie qui sert à tous de carburant, être pillée.


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Les paradoxes du dirigeant

Bonjour à tous,

Nous repartons sur une série d’articles. Cette fois ci nous nous concentrons sur les paradoxes du dirigeant.

Bonne lecture à vous 🙂

 

 


Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.


Introduction

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article sur le blog. En fait le chef d’entreprise se voit contraint de modifier les données fondamentales de son désir de travail (dette paternelle, rêve mégalomane, fantasme du labeur, haine du désir), jusqu’aux bases du vécu de la castration symbolique.

Le résultat en est une position entre inquiétude et idéal qui fait sa différence. Le dirigeant voit apparaître alors les défauts de ses qualités. Ces « défauts utiles » créent des risques spécifiques qui doivent se gérer comme les autres.

Etre un manager complet n’est pas réservé à quelques privilégiés, car la connaissance des données concernant le lien entre le dirigeant et son désir d’entreprendre lui permettent de mieux définir sa façon « d’œuvrer » et de mettre en place pour lui-même un programme régulier d’entretien de la capacité à décider vite et bien, comme du sens de la réalité entrepreneuriale.

En fait, s’il est sûr que le dirigeant est différent, il doit surtout trouver les moyens de le rester et de l’assumer en permanence sans défaillir devant le risque du vertige de direction.

Dirigeant : une situation extraordinaire ou une personnalité particulière ?

Un chef d’entreprise, pourrait-il vraiment devenir différent à partir du seul moment où il serait en position de prendre la responsabilité d’une organisation de travail et des hommes qui y sont employés ?

Il est certain que le seul fait d’être dans une position de responsable mobilise des forces et des attitudes, des émotions et des sentiments, des impressions et des souvenirs, des orientations et des pensées un peu différentes. Rien n’a changé, mais pourtant tout est différent, tout est pareil et pourtant rien n’est comme avant… »Avant », c’est-à-dire au moment où on n’était pas encore responsable, peut-être déjà manager, mais pas encore dirigeant.

La responsabilité d’un groupe d’humains dans le cadre du travail est une expérience dont on ne sort pas complètement indemne. Il n’y a rien là qui soit pourtant extraordinaire, mais, quel que soit le niveau auquel cette activité nous échoit, « l’être chef » est un état très spécial : on peut discuter à l’infini s’il est inné ou acquis, s’il est naturel ou pas, s’il tend à uniformiser ou à faire surgir les différences entre les gens qui le vivent, il demeure que cette position représente une expérience qui modifie le point de vue existentiel… qui oblige à quitter des positions antérieures.

Pour donner un tout premier élément de la réponse on peut dire qu’une des caractéristiques majeures de cet état « d’être chef » est qu’il oblige, malgré les apparences (qui trompent même celui qui est paré du statut), à renoncer à quelque chose. On pourrait penser à l’inverse que le fait d’être dirigeant, les raisons pour lesquelles cela pourrait être motivant, apporte des avantages, qu’il donne quelque chose de plus , qu’il permet de combler des manques, qu’il est une supériorité acquise peu à peu au prix de courage, de chance et d’opiniâtreté, une espèce de gain.

Mais pas du tout : en réalité le fait d’être chef fait perdre, amène à renoncer. Il est en quelque sorte une expérience d’exil de soi. Il n’est jamais facile d’assumer toutes les conséquences de cette situation parce que ces dernières ne sont pas toutes clairement perceptibles. Elles échappent pour la plupart à la conscience et parfois même à la logique. Perdre quoi ? On y répondra bientôt.

Pour y arriver, je vous propose de décrire d’une façon plus exhaustive ce qui, dans la position de responsable, manager stratégique, chef d’entreprise, dirigeant donc, se mobilise, avec, selon les circonstances, des conséquences positives et négatives sur le comportement et le vécu. Je ne m’attache ici qu’à reconnaître ce qui va faire qu’un chef d’entreprise est amené à être quelqu’un de différent, à mettre en lumière ce qui va l’obliger à avoir sur lui même, sur les autres et sur les événements une opinion et des attitudes qui ne seront pas celles de tout le monde.

Ce petit catalogue des particularités psychologiques de la situation de responsable dirigeant, permettra de comprendre les forces et les fragilités que développe l’exercice de la direction des hommes au travail. Avec un objectif pratique : l’utilisation qu’on peut en faire pour « sa gouverne personnelle ».

Il sera possible aussi de savoir comment adopter un point de vue efficient, psychologiquement parlant, sur son action de dirigeant.

Il y a, à mes yeux, 4 contradictions fondamentales par lesquelles le fait d’être dirigeant oblige quelqu’un à être différent de ce qu’il serait spontanément, sans cela. Je vous les livrerai bientôt sur ce blog dans un ordre qui n’est pas forcément un ordre d’importance…


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Des bonnes nouvelles pour les RH ! Le blog de Roland Guinchard

La première bonne nouvelle

En matière de prévention des risques psycho sociaux, l’obligation de résultats a été levée.

Elle était manifestement contre productive. La cour de cassation n’a gardé que l’obligation de moyens. Comment avoir envie d’améliorer réellement l’ambiance de travail et la sécurité psychique des salariés si les difficultés cachées d’une seule personne peuvent ouvrir au risque d’une condamnation pour l’entreprise. De fait cette obligation de résultats n’avait pratiquement jamais été retenue, n’étant là que pour pouvoir intervenir face aux pratiques délibérées de « management harceleur ».

Cependant la disparition de cette clause excessive s’accompagne d’une attention augmentée pour les 3 obligations : Évaluation régulière, négociation annuelle, réalisation effective des programmes plans d’action.

L’obligation de sécurité psychique demeure De ce point de vue trop de dirigeants de TPE PME prennent des risques judiciaires civils et pénaux inutiles, en toute ignorance car l’impression ressentie reste que le sujet reste flou, mal défini, excessif, voire juste «  à la mode ».

L’attitude de l’employeur face à la question reste cruciale et pour lui une prise de conscience est fondamentale pour sortir de la culpabilisation :

les RPS sont surtout le résultat d’une modification des représentations collectives du lien au travail pour cause de mondialisation, numérisation, uberisation et robotisation,  et non d’un mauvais fonctionnement de l’entreprise.

 

La seconde bonne nouvelle :

L’ambiance de travail est devenue stratégique ; la surveiller en permanence, agir en compensation des risques est un excellent moyen de profiter de tous les leviers contemporains de la productivité et de la professionnalisation du management de proximité.

Ainsi l’obligation de sécurité / risques humains (évaluation, négociation, réalisation) s’intègre parfaitement aux pratiques managériales visant notamment  :

  • L’amélioration du lien au travail pour  favoriser l’engagement raisonné à l’entreprise,
  • la préservation de l’identité professionnelle pour limiter tous les risques humains  susciter les changements,
  • l’habituation à la culture de la vigilance pour développer la coopération, la collaboration,
  • la pratique « non anxiogène »  du management pour  intégrer les  X,Y,Z , manager par projets,
  • l’observation permanente des appuis et des carences pour piloter l’ambiance de travail.

 

Retenez ces concepts : ils deviendront bientôt nécessaires et familiers à tous les dirigeants et DRH. Ils feront d’ailleurs l’objet d’une série d’articles sur ce blog.

Pour aller plus loin, je vous invite à découvrir un système d’observation continue du lien à l’entreprise nommé iXa©  sur le site web de Montgolfière Management


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Le paradoxe du créateur

Pour peu que l’on puisse être en position, face à son Désir de travail, de le nommer précisément au point qu’il se fasse envie, puis idée, puis projet de création, puis construction toute proche de l’opérationnalité, il n’est pas si rare que surgisse une forme d’incapacité. Ce projet, dans lequel le créateur a mis ses idées, son enthousiasme et ses rêves se révèle parfois brutalement impossible. Sans aucune raison valable.

Une raison cependant est assez claire : la peur. Mais la peur de quoi ? Le modèle est efficient, le marché prêt à répondre, les soutiens financiers réels, les conseils formateurs des bonnes fées s’écrivent au dessus du berceau. De plus le processus est inscrit dans une réversibilité (essaimage ou autre) parfaitement rassurante au plan des risques, devenus mesurés et minimes.

Cette peur là est connue. C’est une peur particulière, celle de son propre Désir. En effet,  il n’est pas exclu qu’une fois exprimé (c’est sa part séduisante), ce Désir là en vienne jusqu’au moment de devoir s’imprimer, un moment difficile et exigeant, qui doit laisser une marque dans la réalité, et laisser aussi de côté toutes les autres possibilités. Au fond, faire le choix de son Désir  en exclut d’autres, tout en ouvrant au risque de l’échec. Plus encore il est possible qu’il n’arrive rien de tout cela, faisant valoir alors que le risque le plus important est celui de la réussite. C’est le propre du Désir, il ne meurt jamais, mais anticipe sa disparition au cas où il viendrait trop à se réaliser. Ce qui est agissant là est la crainte du dépassement des limites, une « jouissance dangereuse » possible. De ce point  de vue encore, le travail est bien un processus désirant, capables de rendre compte des paradoxes les plus courants de la vie de travail.

 

Simon :

Je voudrais enfin être autonome, quitter tous ces gens qui décident à ma place et contraignent mon salaire dans les dimensions des peaux de chagrin. Je pense créer une petite boîte et la développer. Mais ce n’est pas si facile et quand pourrais devenir possible j’hésite encore un peu trop, me mets à douter du dossier, crains les risques financiers, et me rabats sur une demande d’augmentation à mon chef, qui vient de l’accepter.

 

Tous ces paradoxes sont ordinaires, chacun peut en trouver les clones ou presque dans son expérience quotidienne. Signalons, c’est important qu’il ne s’agît pas forcément d’une observation « clinique » de la souffrance au travail, même si cette dernière n’est pas exclue du catalogue des paradoxes. Il s’agit parfois comme on l’a vu, d’une  observation clinique de la jouissance au travail, qui pose aussi quelques problèmes, et pas des moindres. On a vu encore que la clinique de l’absence de travail pouvait parfaitement entrer dans le thème, et on ajoutera rapidement la clinique des troubles du Désir de travail.

Finalement il n’est pas nécessaire d’isoler la souffrance au travail comme un thème spécifique. Car on ne fait alors que se détourner des solutions possibles en posant, entre la question et le sujet qui la porte, le pathos comme écran. S’il y a une souffrance au travail il faut s’interroger autant sur les causes environnementales éventuelles que sur la participation involontaire de la victime désignée. Le terme victime excluant de facto la dimension fondamentalement subjective de la situation, on préférera dans ce livre, quoiqu’il arrive de bien ou de mal au travail, le terme de « Sujet du travail », pour limiter les périphrases du type «  Sujet du Désir de travail »

La morale, les bons sentiments et l’idéologie imprègnent en permanence la question du travail, l’histoire et la sociologie en ont fait un thème récurrent majeur. La psychologie du travail quant à elle a souvent préféré  la voie de l’adaptation, dite voie «  ergonomique », et l’opérationnalité des Ressources humaines (recrutement, formation, gestion prévisionnelle des emplois) à la voie analytique. La psychologie dans le domaine professionnel, fait la part belle aux « ready-made » que sont la PNL et, dans une moindre mesure l’analyse transactionnelle. Les approches systémiques  ont fait des tentatives notables. La psychanalyse s’est détournée du problème.

Quand la psychanalyse s’est frottée au travail, c’est via une vision critique de l’entreprise ou par les biais de  la recherche sur les petits groupes et le  mouvement de Psychosociologie analytique. Sur ces sujets, on verra avec intérêt le livre de Gilles Arnaud : « Psychanalyse et Organisations »

Notre tentative s’inscrit sur la base de la supposition d’une dimension pulsionnelle au travail. On pourrait imaginer que cette vision se contente de prendre la voie des multiples dissidents de Freud, visant à désexualiser ce qui devait rester originellement et  fondamentalement sexuel – libidinal. Le vieux maître tint bon jusqu’au bout, ce point de vue.

Je n’ai pas l’impression d’aller à son rebours, le sexuel dans la pulsion et son destin (y compris pulsion de travail) ne me paraît pas gênant, ce serait au demeurant totalement absurde de penser que ce le fût. Ce qui me paraît plus embêtant, par contre, est la facilité que représente le fait pour les psychanalystes de mettre le phénomène particulier  de travail en banlieue du Désir, par le biais de la sublimation.

Facilité compréhensible car depuis les années de la naissance de la psychanalyse jusqu’au années 50, puis durant les périodes libertaires, le sexe dans son rapport à l’inconscient était manifestement un territoire à défricher. Là était l’urgence.

Le travail, à tort ou a raison, ne pouvait relever dans la même urgence d’une analyse du même type. On peut en  deviner deux raisons :

  • D’une part, le travail était considéré à priori comme contrainte collective. Derrière les approches analytiques du social, il y avait plus souvent Marcuse et Marx que Freud, malgré « Malaise dans la civilisation ».
  • D’autre part, le travail était intégré, à priori encore comme sous-produit de la libido, libre donc d’apparaître le cas échéant sur le divan en fonction des circonstances du récit de l’analysant.

Les choses ont changé aujourd’hui. Des épiphénomènes comme le surgissement des coachs, puis celui du discours sur la « souffrance » au travail, apparaissent comme les symptômes mineurs de « tectoniques » changements structuraux, du monde géopolitique et économique qui ont modifié totalement la perspective. Le travail est une urgence pour les années à venir, comme le sexe l’était, en quelque sorte   pour les trente ou quarante qui précédaient.

Mais l’amour et le travail sont d’abord des questions éternelles et essentielles avant d’être des questions sociales dans l’air du temps. Personne ne pourra donc jamais mettre un quelconque point final aux pensées, émotions, débats qu’ils ne cesseront de susciter, encore et en corps.


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Le paradoxe des vacances

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L’alternance entre le repos et le travail semble inscrite comme une dualité dont chaque terme donne sa valeur à l’autre. Dieu lui-même, à ce que raconte le mythe fondateur, eut besoin que le septième jour vienne clore et signifier que les six précédents étaient devenus du travail. Si le repos est central on voit bien que son efficacité repose (!) principalement sur un « effet de sens » particulier. Les vacances de ce point de vue ne viennent pas faire autre chose que révéler le travail comme une contrainte, obligeant de façon tout aussi contraignante le temps de vacance à n’être que l’inverse de la contrainte du travail. Bien sûr une alternance d’activité est nécessaire, tout autant que le repos.

L’institutionnalisation de cette alternance est éminemment culturelle, inscrite dans l’histoire récente, dans la religion, la physiologie. La contrainte des vacances peut donc exister, qui vient en accusation d’un désir de travail qui n’a qu’à se tenir dans les clous du collectif ; où il se trouve parfois mal logé. Car c’est le propre du Désir que de supporter difficilement les freins à l’expression.

Mais au final, si on se trouve si bien en vacances pourquoi ne pas postuler (au diable l’avarice) une « pulsion de vacances » ? Sans doute parce que la pulsion de travail contient la vacance seulement comme scansion propre à son expression. De ce point de vue, vacance et travail ne seraient ils pas les deux faces d’une même pièce, celle de la pulsion de travail ?

Plus précisément peut être, la vacance est principalement une zone de passage entre deux mondes pulsionnels. Les vacances sont utiles pour permettre de passer du travail à l’amour, les retours sont utiles pour passer de l’amour au travail, un by-pass pulsionnel en quelque sorte. La passion du temps de loisir deviendrait ainsi, le symptôme d’un trouble du désir.

Marcus

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C’est plus fort que moi, après quatre jours de vacances, je m’ennuie. Les musées, les randonnées, la plage, les amis et les enfants m’apparaissent vains. Je voulais ces vacances et j’ai dépensé beaucoup pour les rendre formidables. Mais je dois l’avouer, je m’ennuie en vacances, et quand elles seront finies je serai content, même si dés le retour je commencerai à penser aux prochaines.

Je prends un air exaspéré quand je suis dérangé par un de mes proches collaborateurs me proposant, avec ses plates excuses, une question urgente. C’est pour donner le change à l’entourage, dans le fond, je suis ravi.

En fait, quand même, j’aime bien ce temps des vacances, je vois bien que je renoue avec les enfants des relations qui se distendent à cause de nos activités respectives. Et puis il faut que je fasse le break pour pouvoir penser différemment. Mais une rupture de 4 jours, une semaine me suffirait bien.

 Mais je ne sais pas vivre sans enjeu, sans avoir à imprimer sur le monde qui m’entoure la marque que j’ai décidé d’y apposer. Je ne sais pas prendre du temps à ne rien faire. Il y a des problèmes à résoudre et rien ne me plaît mieux que de démontrer ma force en leur trouvant une solution.

A Pâques je prendrai des vacances, pour participer au Spi Ouest France. J’ai rejoint un équipage il y a deux ans. Ca, se sont des vacances. Je suis le co-propriétaire du bateau et je me charge du dossier. Préparer tout cela est.. .un boulot à plein temps. Pourtant tout cela reste du jeu, c’est une responsabilité secondaire, un jouet.

N’y a-t-il pas de sérénité possible face au travail ?


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3 nouveaux paradoxes du travail : (valeurs, domestique, engagement)

On continue la série sur les paradoxes au travail. Aujourd’hui le paradoxe des valeurs, le paradoxe domestique et le paradoxe de l’engagement. Bonne lecture !

paradoxe visuel

Les autres articles sur le même thème > Lire le 1er / Lire le 2nd / Lire le 3rd / Lire le 4me

Le paradoxe des valeurs

L’intérêt du travail passera toujours avant le salaire. Cette promesse faite à soi même par des milliers de personnes (sous la forme classique : « le jour où mon travail ne m’intéressera plus, je partirai »). C’est le luxe que des sociétés trop riches offrent – de plus en plus rarement – à leurs membres. Puis, là gît le paradoxe, le salaire va devenir mesure de la valeur de la personne, là où il n’aurait dû que permettre la subsistance. Se révélera alors un autre paradoxe du travail : « se mesurer » peut prendre le pas sur « se réaliser ». Chercher à s’imprimer dans des valeurs et des objets visibles est un des nombreux signes qu’un processus désirant, faisant appel au regard de l’autre, est à l’œuvre.

François

Rien de ce que je fais ne correspond à ce que j’avais rêvé. Je m’étais dit : « Ce sera vivant, varié, intéressant et peu importe le salaire. Mais les circonstances de ma vie, me font me retrouver étrangement dans une « boîte » qui ne pratique aucune des valeurs auxquelles j’avais aspirées : le progrès, l’innovation, la confiance, le challenge, le développement. Pourtant j’y reste, j’y progresse, et si le vertige me prend parfois de ce grand écart, le salaire et le statut viennent me consoler. D’où est venue la difficulté ? Mon mariage ? Les enfants venus trop tôt ? Il fallait bien apporter de la sécurité à cette famille. A vrai dire, ni ma femme, ni mes enfants ne m’ont explicitement demandé cette sécurité. Mais moi j’y tiens, pour eux. Ce que je suis ne compte pas devant la sécurité des gens dont on a la responsabilité morale. En réalité, j’ai peur, et peur de savoir que j’ai peur. Dans un monde sous perpétuelle menace, comment tenir un discours de risque et de développement ? Le poste d’administrateur général France que j’attendais depuis 6 ans, va m’échapper. Le PDG vient de sortir de son chapeau un candidat jeune qui apportera du sang neuf. Tu parles, du sang neuf, ici! Je ne lui donne pas deux ans pour se casser la gueule, ou pour se casser tout court… En tout cas l’année prochaine je passe statutairement à l’échelon supérieur d’après la convention cadre, on va pouvoir acheter la maison de campagne en Lubéron. Je n’ai pas fait ce que je voulais, ni ce que j’avais dit que je ferai, mais j’ai la sécurité. De toute façon ils n’ont pas le droit de me virer. Mon Dieu ! Je pense comme un vieux con. Comment puis je travailler à l’inverse de ce que je suis ?

Le paradoxe domestique

Le souhait d’être cohérent avec soi même, tout autant que l’idée que nous sommes ou que nous aspirons à être « Un » « Entier » «  sans dualité », renforce en nous la représentation, voire l’idéal d’être « la ou le même », en toutes circonstances.

Il n’est pas si rare pourtant, de s’éprouver très différent au travail et hors travail. Bien sûr, la dimension affective pourrait contenir à elle seule, toutes les différences entre les deux mondes. Le lien du sang. Et c’est bien la différence essentielle entre ces deux mondes, le personnel et le professionnel.

Pourquoi la différence entre les deux mondes là apparaîtrait-elle comme environnement suscitant des comportements différents, plutôt que comme l’expression aboutie de sources énergétiques différentes ?

Henri

Je suis différent à la maison et au travail. C’est très clair. Au travail je suis fort, décidé, efficace et rapide. A la maison je ne suis pas grand-chose. Je ne fais pas grand-chose. Je suis même incapable de dire vraiment ce que je veux, je laisse aller, je ne sais pas quoi faire… A l’inverse il y a un gars dans ma direction qui ne fait pas beaucoup d’effort dans la boîte, au mépris de sa carrière, et il anime en bénévole trois associations : « Écolo passion », « Communes citoyennes », et agit dans le «groupe pour une vraie politique de l’eau », sans compter les vacances humanitaires à creuser des puits en Afrique. Je pense qu’il ferait mieux de bosser. Il fait ses heures mais on le sent dans les starting-blocks, dés 17 heures. Il rebat les oreilles de tout le monde avec ses idées sur l’écologie. L’entreprise n’est quand même pas là pour financer ses lubies et hobbies ! Je devrai travailler samedi, tant pis. Dimanche, je pourrai dormir. Les enfants vont râler, mais les bilans sont à produire pour le mois prochain. Le désir de travail peut il s’exprimer ailleurs qu’au travail ?

Le paradoxe de l’engagement

S’engager au travail, certes. Tout le monde peut être amené à penser et espérer que c’est là un élément fort de l’épanouissement. Comment cet engagement pourrait il  dépasser le sujet au point de cesser d’être la source de l’épanouissement ? Il y avait donc une autre source ? Cela  révèle alors un processus inconnu. Si les choses peuvent échapper de cette manière, si le processus s’emballe et que les conséquences débordent la volonté propre de celui qui travaille, au point qu’il puisse dire que cela le dépasse lui même. Alors on est amené à penser, encore une fois, qu’un processus désirant est à l’œuvre, faisant de la compulsion à travailler le symptôme d’une dualité particulière et rendant compte de ce  paradoxe supplémentaire d’un épanouissement qui appauvrit, devenant dépendance. Le Désir n’est certes pas synonyme de plaisir. Le Désir est ce qui résulte du Destin particulier d’une pulsion. Voilà que l’addiction au travail le révèle.

Jérôme

 Je veux du temps  pour moi, mais je le passe au travail, je continue à travailler. Mon bateau s’ennuie, mes amis m’attendent, ma compagne est partie. Le travail m’a coûté tout ce qui n’est pas le travail. Je n’ai plus que le travail qui est comme une drogue, je ne peux plus m’en passer et je ne pense qu’au travail. Et pourtant ce n’est pas ce que je voulais. Rien ne résiste à ma folie. Je n’ai pas d’enfants, et je redeviens célibataire régulièrement tous les ans. J’ai 39 ans, je viens de passer senior consultant dans ma boîte. Encore 3 ans j’aurai de quoi être associé, il suffit que je tienne le rythme. Je le tiens sans problème.


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3 paradoxes du travail (le bien être au travail – La retraite – Le millionnaire)

Les articles sur le paradoxe de la situation de travail > Lire le 1er / Lire le 2nd / Lire le 3rd

Le paradoxe du bien être au travail

Les contraintes de la réalité peuvent pousser quelqu’un à s’engager puis à demeurer dans des voies professionnelles peu appréciées, voire détestées, ou plus simplement encore dans des lieux d’exercice professionnel notoirement insatisfaisants. Or, même quand l’absolu de ces contraintes est levé, il n’est pas rare de voir les mêmes personnes décider de rester dans leur emploi, même sans plaisir.

Quel lien s’est donc tissé là ? On peut supposer des raisons matérielles et affectives : travailler près de sa famille, construire une maison, travailler au pays. On peut imaginer pourtant que ces raisons en elles-mêmes ne suffisent pas complètement. Il pourrait semble t-il y avoir dans la difficulté professionnelle comme la possibilité d’une expiation, à propos d’un péché inconnu, une vague culpabilité à expier ou expurger encore vis-à-vis de collègues ou même d’une entreprise, malgré, parfois, sa fin prévisible, inéluctable, qui plus est annoncée et proche. Point n’est besoin de bien-être au travail pour y être attaché, ni d’en attendre des avantages, ou la satisfaction des besoins de confort et de reconnaissance pour y rester lié. Une dimension proche de celle du sacrifice est à l’œuvre. Quiconque pratique un peu l’inconscient sait reconnaître là l’indice majeur d’une dynamique de Désir, masochiste certes, incontestablement et douloureusement jouissive.

Le paradoxe de la retraite

Quand la lassitude et l’impression d’avoir fait le tour d’un domaine professionnel apparaissent ou que le moment de la retraite se profile, alors devrait surgir un nouveau temps, comme un espace de liberté retrouvée, de repos mérité, de changement radical des activités. Or, même préparée et attendue, la retraite suscite classiquement, dans de nombreux cas un moment dépressif important. Le désir sait il vraiment ce qu’il veut ?

A vrai dire si l’on maintient l’hypothèse que la vie est marquée par deux grandes affaires : l’amour d’une part et le travail de l’autre, on peut penser que le seul avantage de la retraite, après une vie consacrée au travail pourrait être de se consacrer – enfin – à l’amour. De réaliser un fantasme de couple. Mais souvent il est tard. Et bizarrement la retraite est le début de l’ennui, ou de la dépression. Les comptables sont souvent les témoins de cette castration brutale.

Danièle :

« Toute sa vie de travail durant, ce dentiste s’est plaint à moi, qui suivait ses comptes, de son souhait de laisser enfin un jour les molaires cariées et les céramiques à poser. Il est parti à 50 ans avec des moyens confortables. Deux ans après il est revenu me voir. Après un an et demi de sentiment de vacances, il a découvert que son cabinet lui manquait et recherchait des remplacements ».

 

Le paradoxe du millionnaire

Souvent le travail n’est accepté qu’au prix de l’espoir de s’en passer enfin. Toute l’industrie des jeux de hasard est basée sur cette dimension. Gagner au loto permettrait à coup sûr de quitter les contraintes et les difficultés subies dans la tâche quotidienne. Mais, de nombreux témoignages s’en sont fait l’écho, le passage à la possibilité d’un « non travail » est rude. Quelque chose d’essentiel disparaît. Faire de la situation nouvelle un avantage passe par l’abandon de dimensions structurantes inconnues et révélées alors comme essentielles, pour en construire d’autres. Quand la pièce devient trop grande on ne peut plus s’appuyer aux murs.

Pierre :

Il ne l’espérait plus vraiment, mais c’est arrivé. Sa constance a payé autant que la foi en son étoile. Il y croyait sans y croire, mais y croyait quand même. Il a 37 ans et vient de gagner au loto. Tout lui est permis, il peut se passer de travailler, et avec un peu de crainte stupéfaite, il concrétise jusque dans sa démission ce qu’il s’était juré de faire. Des Avocats et des banquiers, puis des psychologues l’ont prévenu mais ces spécialistes bavards et attentifs ne lui ont pas laissé le temps de comprendre tout ce qu’ils disaient, et leurs avertissements restent des menaces décalées et abstraites. De plus, il est beaucoup plus riche qu’eux désormais. Il se l’était juré : une vie de loisirs et de voyages. Mais après quelques mois d’une euphorie étrange, tout retombe et le monde redevient plus gris qu’avant. Certes la ruine n’est pas de la partie, mais son énergie disparaît. Parfois il pense que le retour au travail arrangerait les choses, mais ce n’est plus possible, le décalage est trop grand. Dilapider ce qui reste ou se détruire dans sa cave résoudrait le mensonge apparu depuis le ticket gagnant.

 

Le désir de travail ne peut il donc mourir quand on lui demande de le faire?

Ashton, 62 ans l’a bien mérité, Une vie réussie de chef d’entreprise et deux affaires superbes, vendues, dont l’une remarquablement bien. Son entourage attend qu’il cultive l’art d’être grand-père dans la propriété familiale. Aussi tout le monde s’étonne quand deux ans plus tard, il propose à des anciens membres du club d’entrepreneurs auquel il appartenait de reprendre à trois une petite entreprise à « fort potentiel. ». Leur refus poli et argumenté, le laisse au bord de la dépression. Son rôle au sein d’un petit club d’investisseurs ne lui suffit pas, il voudrait vraiment s’y remettre à fond. Dans la glace il se trouve bronzé, bien conservé et malheureux.. Comment pourrait freiner cette tentation permanente de reprendre du service ?


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