Oui, c’est sûr, TRUMP est paranoïaque. La preuve en 6 points :

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Trump, un paranoïaque ?

Il arrive que les organisations de travail, entreprises ou institutions, interpellent dans le cadre de mon travail quotidien dans le cabinet de conseil Montgolfière Management (Gestion de l’ambiance de travail) sur les difficultés, rares mais très graves, créées par des managers particulièrement compliqués.

Une fois sur deux il s’agit de cas de paranoïa.

La politique au plus haut niveau n’est pas exempte de ce genre d’inconvénients. L’actualité nous permettra de faire une révision générale des critères qui permettent d’identifier un paranoïaque, car un cas exemplaire s’offre à tous les regards depuis plus d’un an : Donald Trump.

Un paranoïaque se caractérise essentiellement par le fait de ne pas pouvoir éprouver de réel sentiment d’exister, de vraie « sécurité ontologique ».  Cette dernière se cristallise chez chacun, au début de sa vie, quand il est orienté vers l’inscription au sein d’un « ordre symbolique » familial d’abord et social ensuite. La référence est représentée par un tiers que chacun d’entre nous rencontre très tôt pour se situer comme « Sujet » face à l’autre d’une part ET face à la Loi, d’autre part ».

Le paranoïaque se retrouve très tôt dans une situation où il acquiert l’étrange conviction d’être à la fois le sujet et la loi, face à l’autre.

Son rapport au monde en sera irrémédiablement troublé, car il se pose dans le rôle de celui qui décidera de ce qu’est la réalité pour les autres. Cela le place dans une situation de « toute puissance imaginaire », qui marque définitivement de méfiance son lien avec le relationnel et le social. En effet chez lui le soupçon surgira immédiatement, lié à la crainte que l’autre ne puisse dénoncer le côté « imaginaire » de la toute-puissance revendiquée.

Parce qu’il « n’existe pas » le paranoïaque existe trop, dans un imaginaire de baudruche gonflé à l’extrême par l’angoisse de ne pas exister. La toute puissance imaginaire est masque de la toute impuissance à « être » vraiment.

Psychologiquement parlant, un paranoïaque est un « TOON », quelqu’un qui « n’existe pas ». Son comportement pathologique est une tentative sans fin pour contrer, compenser, dénier, cette faille majeure.

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Ce mauvais démarrage aura sur lui 6 conséquences majeures qui donnent la « cohérence pathologique » de ses errances comportementales bien connues désormais.

  1. Le paranoïaque n’existera pas vraiment comme sujet mais tentera de le faire en s’identifiant à un territoire et non au « corps propre » base de l’image du moi de tout un chacun. Tenter « d’habiter » et d’identifier son existence à un territoire plus grand que son corps va rendre compte de ce qu’on nomme la « mégalomanie ». (Cf Trump s’identifie désormais à son territoire, voulant le protéger comme s’il s’agissait de lui-même :« America first » et prétend dans la foulée à être monsieur plus « personne plus que moi n’a jamais, ne sait, n’a fait, etc…… » proche d’une « omniscience » convaincue mais absurde)
  2. Ne parvenant pas à partager avec les autres ce sentiment d’être soi, limité et dépendant, qui assure la normalité des relations, il se retrouve seul sur son territoire, condamné à se trouver des alliés qui deviendront tous, des images en miroir, qu’il va préférer transformer en persécuteurs, pour ne pas être absorbé par eux. (Cf. chez DT la grande valse des collaborateurs et les « vous êtes virés ») 
  3. Les agissements des soi-disant persécuteurs font l’objet, de la part du paranoïaque, d’une interprétation systématique qui s’appuie sur la projection. Ainsi finit-il par être croire à ses propres « mensonges », à en convaincre son entourage, tant sa force de conviction délirante est importante, puis à en accuser les autres jusqu’à concevoir qu’ils organisent un complot (cf. chez DT fake news, vérités alternatives et mensonges)
  4. Si par malheur il gagne une place de pouvoir, (qu’il recherche en général), plus rien n’arrêtera la pente de la déréalisation égocentrique, entamée il y a longtemps. Il s’éloignera irréversiblement des autres, et de la construction avec eux d’une réalité commune. (Cf. Chez Donald TRUMP les efforts nécessaires de l’entourage professionnel pour limiter ses nuisances.)   
  5. Il devra sans cesse prouver qu’il a raison, aussi utilise-t-il l’écriture en graphorrhée pour asséner au monde la vérité face à de supposées manipulations prédatrices et agressives (Cf. Chez Trump l’usage immodéré et décalé de ses tweets)
  6. Puis au final, pour ne pas glisser irrémédiablement vers la tentation du « fait divers » ou du suicide, il sera contraint de convoquer « un faisant fonction de tiers référent » par le recours à la justice. A terme celle-ci s’avérera forcément décevante pour subir, à son tour un ravalement au statut de banal persécuteur. (Pour Trump, cette dimension n’est pas encore totalement advenue sauf pour les tentatives de traîner les médias devant les tribunaux.)

Beaucoup de tyrans, paranoïaques par définition (Staline, Hitler, Bokassa et une bonne centaine d’autres au moins au cours des siècles) s’empressent de s’attribuer les pleins pouvoirs pour diminuer dans la répartition nécessaire, la place de l’autre et de la loi.

On espère que la peur d’une procédure d’impeachment, ainsi que la Constitution, la Chambre et le Sénat pourront garder suffisamment de leur fonction symbolique tierce pour empêcher de dramatiques et absurdes catastrophes politiques.


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Le paradoxe du dirigeant : la transmission (4/4)

Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous terminons cette série avec le paradoxe de la transmission.


pVcW-ozItMwgxJ9N7JBTJXr3dWUIl y a une autre dimension enfin, qui me semble particulière, c’est celle de la transmission. Vous entendez bien que le terme est polysémique. On peut y entendre à la fois la question de la délégation, celle de la communication, et celle de l’héritage. Je les ai réunies sous un même chapitre parce que, bien que ces trois domaines paraissent relativement éloignés, leur point commun est, pour un chef d’entreprise, parfaitement évident et relève d’une problématique unique.

Dans les trois cas, le chef d’entreprise doit agir d’une façon indirecte pour faire passer ce qu’il souhaite, ce qu’il pense, ce qu’il veut voir advenir pour son entreprise, ou pour l’entreprise dont il a la charge. Le dirigeant doit en fait, s’appuyer sur d’autres pour pouvoir être dirigeant.

Pour transmettre les ordres, pour transmettre les actions, pour transmettre la direction.

A partir de quoi les autres vont avoir besoin de lui essentiellement pour se maintenir dans un repère ferme vis à vis de la réalité. Sa position centrale met le dirigeant à distance de l’action directe, et s’il est à coup sûr dans la réalité d’un certain monde réel, efficient, effectif, repérable, il s’agit aussi d’un monde pourvu d’une grande virtualité précisément à cause de l’obligation de la transmission. Le monde réel du dirigeant est aussi dans la dimension virtuelle du pouvoir,

Ce qui signifie tout simplement que le dirigeant lorsqu’il est au travail, ne peut plus éprouver réellement son existence qui passera forcément par les autres dont il a besoin pour repousser ses limites humaines. Il est plus grand que les autres mais à leur merci pour la question de sa vraie dimension de dirigeant. Il ne peut plus être sûr vraiment de garder un contact avec la réalité. On n’est plus dirigeant un coup c’est sur ces autres qui lui volent un sentiment d’existence pour maintenir le leur, qu’il peut avoir la tentation de chercher à récupérer une certaine façon d’éprouver la réalité, jusqu’à les persécuter dans certains cas.

Dans le même temps, cette nécessité de s’appuyer sur d’autres est la source d’une forme d’ivresse qui va devenir une dépendance. Il va chercher à éprouver dans le virtuel du pouvoir, les mêmes sensations que dans un rapport à la réalité physique. Parce que ce sera ce qui le rassure.

A mon avis une grande part des modifications de caractère des personnes qui deviennent dirigeants vient de cette dimension très angoissante, du risque de perdre un contact avec la réalité concrète.

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Déléguer n’est pas toujours facile

Ainsi la méfiance dans la délégation est elle le tout premier symptôme de cette crainte ou de ce regret à l’entrée dans la réalité « différente » constituée par le monde du pouvoir. Que de mal on peut avoir à déléguer spontanément. Avec une certaine habitude, la force de la nécessité qui fait loi, il est possible d’y parvenir. La réalité affective de la confiance, vient offrir une dimension tangible mais malgré tout mouvante et toujours à vérifier auprès des hommes de confiance, qui transmettent et rassurent sur ce point que, à l’extérieur, la réalité est toujours telle qu’elle est. Mais comment ne pas imaginer qu’ils sont eux aussi dans des enjeux tels que la confiance qu’on leur accorde ne peut se passer de contrôle. Même les hommes de confiance, sont peut-être différents, en RÉALITÉ.

Ainsi la tentation du contrôle dans la communication. C’est un autre élément significatif de cette difficulté particulière de la situation de dirigeant. Rien ne serait plus déstabilisant dans cette situation que de voir quelque chose échapper.  La réalité des autres à qui on s’adresse, mais qu’on ne voit, ni ne touche (à partir d’un certain moment on ne connaît plus ses employés) finit par devenir ténue. Pour contrôler le climat, ne pas le laisser devenir négatif on peut être tenté de ne garder que ce qui est utile, ou gratifiant.

Ainsi encore la difficulté permanente de la transmission de l’Entreprise à un autre, successeur ou enfant, est-elle le signe d’une réelle difficulté, qui crée de l’inquiétude autour de la capacité à rejoindre le monde des hommes « non dirigeants », certes moins virtuel mais plus limité, Comment un jour ne plus diriger ? Comment peut t-on avoir été dirigeant et penser réellement à la retraite ?

Quand on a goûté de la position de dirigeant, et de son paradis virtuel du pouvoir il est difficile de retrouver, même si elle est plus confortable ou vivable, une position différente. Pourtant c’est bien la capacité à ne pas se laisser intoxiquer par la grandeur virtuelle du monde du pouvoir qui va faire la force paradoxale du dirigeant, et sa capacité à tenir bon à la barre dans les réalités virtuelles de la direction comme dans la réalité concrète.

C’est ainsi que je traduis le paradoxe de la transmission, que le dirigeant ne doit pas avoir peur de perdre une certaine forme de contact avec la réalité, et ne pas craindre de rester enraciné dans le concret. D’où l’intérêt pour lui, d’être aussi souvent que possible affirmé sur sa personnalité et sur ce qu’il est avant de devenir dirigeant.

Vous l’avez compris, c’est le quatrième renoncement constitutif de la situation de dirigeant que j’énonce ici. Le renoncement à contrôler toujours la réalité.  Et je m’arrêterai là pour les renoncements, parce que je pense que vous commencez à trouver que ça fait beaucoup de renoncements pour un homme ou une femme qui a la réputation de gagner, avancer, posséder, conquérir, obtenir….


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Le paradoxe du dirigeant : la décision (3/4)

Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous continuons avec le paradoxe de la décision.


Nous voici arrivés à un troisième point concernant la personnalité des dirigeants. Ce troisième point c’est la question  » isobarique »  de la pression, du stress, de la tension. La situation de dirigeant en effet soumet à deux situations incontournables : la décision et le conflit. C’est ce qu’on appelle la responsabilité.

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« Un grand pouvoir implique de grandes responsabilités »

La décision. La décision, la situation de décision c’est l’essence même du statut de dirigeant. Qui le met dans un situation très paradoxale : il doit décider seul, et il ne peut décider seul.

L’attitude la plus courante, normale, pour beaucoup des gens sur cette terre, devant la décision c’est de se défiler, ou de refiler. Je ne suis pas là, ou c’est pas de ma faute. Tout le monde sait bien que le chef est là pour qu’on dise de s’adresser à lui pour prendre une décision. En fait, dans la vie, peu de gens prennent eux mêmes des décisions, ils les font prendre, ou renoncent à les prendre, s’appuient sur ce qui a été fait avant, ou font confiance à l’habitude ou à la tradition. Ce n’est pas là forcément de la faiblesse, comme on pourrait le croire à priori, c’est simplement l’absence de plaisir à  faire un choix, ou la peur d’avoir un désir, ou l’erreur de penser qu’il n’en ont pas, l’erreur de croire qu’ils n’auraient pas le droit d’en avoir un.  Tout cela  est souvent lié à des expériences familiales et éducatives peu favorables à la manifestation de son désir justement.

Le dirigeant est, par lui même, ou va se trouver obligé, par sa situation de dirigeant, de se « coltiner », de se confronter à la question de la décision. Décider c’est faire un choix, faire un choix c’est renoncer. On pourrait ajouter, renoncer c’est forcément déplaire à quelqu’un et parfois même à soi même. Je crois qu’on touche là, une des différences particulières du dirigeant. Il prend son parti de ne pas plaire à tout  le monde, de ne pas être aimé par tout le monde. Par là même il renonce à un espoir insensé mais oh combien partagé, d’éviter le conflit avec soi même et avec les autres. Il prend le risque, en décidant de ne pas être conforme avec son idéal, ou avec l’image qu’il veut donner, d’être déchiré, bref il renonce à sa propre unité.

Parce qu’il a une vision, parce qu’il doit donner une direction le dirigeant doit de plus assumer par la décision, la séparation fréquente avec lui même et avec les autres.

Ça ne se passe jamais facilement, même si de nombreux dirigeant voient dans le conflit une source importante de leur satisfaction au travail ; mais ce n’est pas le cas le plus fréquent. Le conflit avec d’autres qui ne partagent pas sa vision, passe encore, mais le conflit avec soi, c’est autre chose.

La pression la plus importante, à ce que je constate, vient manifestement de ce conflit fréquent avec soi au travers de la décision. L’environnement fait de tel sorte que les valeurs doivent être revues à la baisse, les compromis glisser vers ce qui peut ressembler à des compromissions. La résistance est nécessaire contre ces mouvements de glissement, c’est une source considérable de pression.

Dans la vie bien des gens ont, vis à vis de la décision, la possibilité permanente du recours par le dessus. Qui leur apporte du confort, mais aussi les prive d’exercer ce qui est un bien précieux. Le dirigeant, lui, a développé, ou fini par développer un sentiment de plaisir, non pas à décider, qui n’est jamais véritablement agréable en soi, mais à percevoir ce qu’il évite, en prenant des décisions. Il évite l’aliénation. Sa différence est là.

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« Décider c’est faire un choix, faire un choix c’est renoncer », comme Néo dans le film « Matrix »

Plus loin et fin du fin de la décision, il faudra aussi apprendre à ne pas se faire valoir de cette décision, laisser les autres y avoir accès, et finalement  de la voir disparaître comme preuve de son courage de dirigeant pour la voir devenir une chose évidente que tout le monde bien sûr, aurait, ou pas, fait à sa place.

La décision est bien la Troisième particularité du dirigeant, le troisième renoncement, troisième paradoxe et exil de soi même, celui de la décision, qui oblige à renoncer à être soi, pour décider pour les autres.

Bientôt le quatrième paradoxe : la transmission.


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Le lien au travail change : le manager doit changer

Une série sur le management et ses changements commence aujourd’hui,  avec deux définitions du management

Un jour vous êtes devenu MANAGER…

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Un jour, vous êtes devenu manager. Et même si ce n’était pas une intention clairement affirmée, le fait est là, inscrit sur une fiche de poste, une fiche de salaire et un organigramme. Il n’est même pas sûr que, étant enfant, vous ayez eu tendance à jouer au commandant des petits soldats, ni être capitaine de l’équipe, ni même aîné de votre fratrie. Mais cette chose est arrivée, vous êtes bel et bien considéré comme manager dans votre travail, au sein de l’entreprise.

Vous savez que la différence entre un manager et un autre est quantitative : le nombre de personnes devant passer directement par votre avis pour entamer, orienter ou rendre compte des tâches qu’elles doivent remplir. Il peut s’agir d’un vacataire à temps partiel ou de plusieurs centaines (voire milliers) d’employés très qualifiés, diplômés. Dans les deux cas il s’agit de management.

En tout état de cause, vous êtes manager, la preuve : vous pouvez le dire, en parler. Vous avez négocié votre salaire en relation avec cette notion, vous réfléchissez votre statut en fonction de cela et prenez doucement l’habitude d’avoir une place de référence, celle de la personne dont on attend la décision avant de commencer. Sincères félicitations. »

Il faudrait en bonne pratique, se mettre d’accord sur une définition du terme management. Malheureusement, c’est toujours la même histoire, les définitions se modifient en fonction des auteurs ou des points de vue. Le terme de manager peut recevoir des définitions diverses : statutaires, opérationnelles, fonctionnelles; la dimension historique, l’étymologie et l’interculturalité vont fort probablement gâcher la simplicité attendue d’une définition univoque.

Bien sûr, vous savez que le rôle a quelque chose à voir avec l’autorité : directrice ou directeur, responsable, cadre, administratrice ou administrateur, chef de service, chef d’équipe, entraîneur, figure de proue, leader, animateur, agent de liaison, etc.

Je ne souhaite pas être exhaustif sur la définition du management, je vais me contenter de reprendre deux citations critiques que je trouve synthétiques, incomplètes et évasives, donc réjouissantes et plus proches de la réalité que toutes les autres.

« Le management est une notion globalisante et floue. Elle peut désigner les fonctions de direction, être synonyme d’organisation du travail, de mobilisation et de gestion de la « ressource humaine », ou plus largement encore englober de façon syncrétique la quasi-totalité des activités de l’entreprise qui ne se rapportent pas directement à la technique : gestion quotidienne des aléas de tous ordres survenant dans un service ou un atelier, encadrement et mobilisation d’une équipe, relations avec d’autres secteurs de l’entreprise, organisation et gestion de son temps, voire gestion budgétaire … »

Jean-Pierre Le Goff, « Les Illusions du management » (1993), La Découverte, 2000, p. 9

« Les managers font le sale boulot : ils règlent les problèmes difficiles et les connexions complexes. Voilà pourquoi la pratique du management est si floue et pourquoi des mots comme expérience, intuition, jugement et sagesse sont si souvent nécessaires pour la décrire. Rassemblez une bonne quantité d’artisanat, ajoutez la juste touche d’art, saupoudrez le tout de science et vous obtiendrez un résultat qui est avant tout une pratique. Et souvenez-vous : aucune méthode de management n’est supérieure à toutes les autres. Tout dépend de la situation. »

Henry Mintzberg, « Manager ». L’essentiel, Vuibert, 2014, p. 21).


Prochain article : 3 caractéristiques décalées du manager

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La direction, un paradoxe de dirigeant (2/4)

Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous continuons avec le paradoxe de la direction.


Une nouvelle dimension : celle du management et de la direction. Manager, au sens de diriger et d’entraîner un groupe d’hommes vers un but qui n’était pas forcement le leur au départ.

On trouve une multitude d’articles traitant de management, comme ici sur un moteur de recherche en ligne

Vous avez eu sûrement l’occasion de lire une ou deux choses sur la question du management. Je le dis de façon un peu ironique parce que la quantité extraordinaire de textes sur le management. Très souvent ces articles manquent cruellement d’intérêt. Ils sont là comme l’horoscope pour nous rassurer sur quelque chose qui est très agaçant : il n’y a pas moyen de trouver une certitude sur l’avenir, ou sur la bonne façon de diriger.

Le paradoxe du dirigeant réside ici, il n’a pas tout à fait la même attitude que les autres vis à vis de l’incertitude qui pèse sur le comportement humain au travail.

Qu’il le fasse spontanément ou d’une façon plus systématique, il doit trouver un moyen de faire avec une incertitude : celle de contrôler les réactions des hommes qu’il doit diriger. Le comportent humain est pour une bonne part imprévisible, et en tout état de cause impossible à mettre en œuvre exactement comme on l’aurait souhaité. Les impondérables du désir humain sont permanents. Quelque chose échappe toujours à ce qu’on avait cru pouvoir exécuter de façon correcte. Cela nécessite une grande habitude de son équipe et une bonne dose d’expérience pour avoir un degré de certitude suffisant face à un groupe humain et en obtenir ce qui a été décidé.

Mais sans doute, il faut pour cela renoncer à en obtenir exactement ce qu’on en attendait. Dans l’ensemble un dirigeant qui réussit son management a cette faculté étrange, d’obtenir un comportement adéquat aux objectifs en renonçant à l’obtenir. C’est la sagesse des dirigeants d’expérience qui dit que la seule chose que l’on puisse faire c’est de poser les conditions, après quoi ce seront les gens qui décideront eux mêmes de ce qu’ils voudront bien faire. Bien sûr il y a la coercition, le bâton , et la motivation par conditionnement, la carotte, ou encore la manipulation qui est une carotte en forme de bâton, mais le dirigeant a ceci de spécial qu’il n’utilise en fait ni l’un, ni l’autre.

Le dirigeant est capable de « faire avec » cette angoisse fondamentale de l’incertitude pour ne mobiliser dans le management que ce à quoi il a véritablement accès : l’inconnue du facteur humain : la part qui échappera toujours. Ce qui explique à quel point il peut être tenté de chercher dans les ouvrages ou les « formations » le truc, la recette qui permettrait de résoudre ce point. Car on ne renonce que difficilement à cet espoir de maîtrise du facteur humain. Ce serait tellement mieux avec des robots ! Sauf que, justement, si on imagine des robots, on se rend compte que le moteur même de l’énergie et du développement managérial, c’est justement l’impossibilité d’avoir des certitudes. Et l’incertitude du management est toujours plus productive in fine, que l’absolue certitude des robots, sauf pour les tâches répétitives et inhumaines.

Il me paraît important d’imaginer ce qu’à de proprement extraordinaire ce fait constitutif du management : sur la base du désir d’une personne, celle du chef, amener d’autres personnes à mobiliser leur propre désir. Cela paraît en réalité complètement impossible. Comme de dire à quelqu’un « Tu voudras ce que je veux ». Ce que le dirigeant finit par savoir et par accepter c’est que justement cela est impossible. Et c’est en général à ce moment qu’il constate que les choses se dénouent.

Renoncer à la certitude pour laisser se former des configurations qui pourront aller vers les objectifs, avouez que c’est une façon d’agir qui n’est pas immédiate, mais qui impose au contraire de désapprendre et de renoncer à beaucoup de choses, entre autres la toute puissance de son désir de dirigeant.

Il reste l’identification, le chef charismatique à qui tout le monde veut ressembler, de qui tout le monde veut être aimé. Mais ce n’est pas si facile, et souvent illusoire. Cet amour là, s’il n’est de manipulation, mais de séduction ne tient pas suffisamment longtemps et implique de se terminer, au mieux, dans les regrets, au pire dans la déception.

Dans l’évolution personnelle des dirigeants, j’ai toujours constaté cette mutation très importante de leur attitude, qui en fait donc, au sens propre, des « mutants » : la capacité à renoncer à avoir du pouvoir sur les autres, sans jamais renoncer à l’atteinte de leurs objectifs. Là où beaucoup d’autres, poursuivent leur chemin dans la vie de façon plus ordinaire en renonçant petit à petit à leurs objectifs sans jamais perdre l’espoir d’avoir du pouvoir réel sur le désir des autres.

Le Professeur Xavier, tiré des films « Xmen ». Pour le coup un vrai patron « mutant »

Vous constatez ce que j’évoquais au début de cet article sur les aspects particuliers rendus nécessaires par le fonction de dirigeant. Et j’espère que ce que je vous indique ici fait écho à votre réalité. Plus on dirige, plus on accepte de s’exiler un peu, plus on renonce à un pouvoir sur les autres.


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