Les paradoxes du dirigeant

Bonjour à tous,

Nous repartons sur une série d’articles. Cette fois ci nous nous concentrons sur les paradoxes du dirigeant.

Bonne lecture à vous 🙂

 

 


Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.


Introduction

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article sur le blog. En fait le chef d’entreprise se voit contraint de modifier les données fondamentales de son désir de travail (dette paternelle, rêve mégalomane, fantasme du labeur, haine du désir), jusqu’aux bases du vécu de la castration symbolique.

Le résultat en est une position entre inquiétude et idéal qui fait sa différence. Le dirigeant voit apparaître alors les défauts de ses qualités. Ces « défauts utiles » créent des risques spécifiques qui doivent se gérer comme les autres.

Etre un manager complet n’est pas réservé à quelques privilégiés, car la connaissance des données concernant le lien entre le dirigeant et son désir d’entreprendre lui permettent de mieux définir sa façon « d’œuvrer » et de mettre en place pour lui-même un programme régulier d’entretien de la capacité à décider vite et bien, comme du sens de la réalité entrepreneuriale.

En fait, s’il est sûr que le dirigeant est différent, il doit surtout trouver les moyens de le rester et de l’assumer en permanence sans défaillir devant le risque du vertige de direction.

Dirigeant : une situation extraordinaire ou une personnalité particulière ?

Un chef d’entreprise, pourrait-il vraiment devenir différent à partir du seul moment où il serait en position de prendre la responsabilité d’une organisation de travail et des hommes qui y sont employés ?

Il est certain que le seul fait d’être dans une position de responsable mobilise des forces et des attitudes, des émotions et des sentiments, des impressions et des souvenirs, des orientations et des pensées un peu différentes. Rien n’a changé, mais pourtant tout est différent, tout est pareil et pourtant rien n’est comme avant… »Avant », c’est-à-dire au moment où on n’était pas encore responsable, peut-être déjà manager, mais pas encore dirigeant.

La responsabilité d’un groupe d’humains dans le cadre du travail est une expérience dont on ne sort pas complètement indemne. Il n’y a rien là qui soit pourtant extraordinaire, mais, quel que soit le niveau auquel cette activité nous échoit, « l’être chef » est un état très spécial : on peut discuter à l’infini s’il est inné ou acquis, s’il est naturel ou pas, s’il tend à uniformiser ou à faire surgir les différences entre les gens qui le vivent, il demeure que cette position représente une expérience qui modifie le point de vue existentiel… qui oblige à quitter des positions antérieures.

Pour donner un tout premier élément de la réponse on peut dire qu’une des caractéristiques majeures de cet état « d’être chef » est qu’il oblige, malgré les apparences (qui trompent même celui qui est paré du statut), à renoncer à quelque chose. On pourrait penser à l’inverse que le fait d’être dirigeant, les raisons pour lesquelles cela pourrait être motivant, apporte des avantages, qu’il donne quelque chose de plus , qu’il permet de combler des manques, qu’il est une supériorité acquise peu à peu au prix de courage, de chance et d’opiniâtreté, une espèce de gain.

Mais pas du tout : en réalité le fait d’être chef fait perdre, amène à renoncer. Il est en quelque sorte une expérience d’exil de soi. Il n’est jamais facile d’assumer toutes les conséquences de cette situation parce que ces dernières ne sont pas toutes clairement perceptibles. Elles échappent pour la plupart à la conscience et parfois même à la logique. Perdre quoi ? On y répondra bientôt.

Pour y arriver, je vous propose de décrire d’une façon plus exhaustive ce qui, dans la position de responsable, manager stratégique, chef d’entreprise, dirigeant donc, se mobilise, avec, selon les circonstances, des conséquences positives et négatives sur le comportement et le vécu. Je ne m’attache ici qu’à reconnaître ce qui va faire qu’un chef d’entreprise est amené à être quelqu’un de différent, à mettre en lumière ce qui va l’obliger à avoir sur lui même, sur les autres et sur les événements une opinion et des attitudes qui ne seront pas celles de tout le monde.

Ce petit catalogue des particularités psychologiques de la situation de responsable dirigeant, permettra de comprendre les forces et les fragilités que développe l’exercice de la direction des hommes au travail. Avec un objectif pratique : l’utilisation qu’on peut en faire pour « sa gouverne personnelle ».

Il sera possible aussi de savoir comment adopter un point de vue efficient, psychologiquement parlant, sur son action de dirigeant.

Il y a, à mes yeux, 4 contradictions fondamentales par lesquelles le fait d’être dirigeant oblige quelqu’un à être différent de ce qu’il serait spontanément, sans cela. Je vous les livrerai bientôt sur ce blog dans un ordre qui n’est pas forcément un ordre d’importance…


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Des bonnes nouvelles pour les RH ! Le blog de Roland Guinchard

La première bonne nouvelle

En matière de prévention des risques psycho sociaux, l’obligation de résultats a été levée.

Elle était manifestement contre productive. La cour de cassation n’a gardé que l’obligation de moyens. Comment avoir envie d’améliorer réellement l’ambiance de travail et la sécurité psychique des salariés si les difficultés cachées d’une seule personne peuvent ouvrir au risque d’une condamnation pour l’entreprise. De fait cette obligation de résultats n’avait pratiquement jamais été retenue, n’étant là que pour pouvoir intervenir face aux pratiques délibérées de « management harceleur ».

Cependant la disparition de cette clause excessive s’accompagne d’une attention augmentée pour les 3 obligations : Évaluation régulière, négociation annuelle, réalisation effective des programmes plans d’action.

L’obligation de sécurité psychique demeure De ce point de vue trop de dirigeants de TPE PME prennent des risques judiciaires civils et pénaux inutiles, en toute ignorance car l’impression ressentie reste que le sujet reste flou, mal défini, excessif, voire juste «  à la mode ».

L’attitude de l’employeur face à la question reste cruciale et pour lui une prise de conscience est fondamentale pour sortir de la culpabilisation :

les RPS sont surtout le résultat d’une modification des représentations collectives du lien au travail pour cause de mondialisation, numérisation, uberisation et robotisation,  et non d’un mauvais fonctionnement de l’entreprise.

 

La seconde bonne nouvelle :

L’ambiance de travail est devenue stratégique ; la surveiller en permanence, agir en compensation des risques est un excellent moyen de profiter de tous les leviers contemporains de la productivité et de la professionnalisation du management de proximité.

Ainsi l’obligation de sécurité / risques humains (évaluation, négociation, réalisation) s’intègre parfaitement aux pratiques managériales visant notamment  :

  • L’amélioration du lien au travail pour  favoriser l’engagement raisonné à l’entreprise,
  • la préservation de l’identité professionnelle pour limiter tous les risques humains  susciter les changements,
  • l’habituation à la culture de la vigilance pour développer la coopération, la collaboration,
  • la pratique « non anxiogène »  du management pour  intégrer les  X,Y,Z , manager par projets,
  • l’observation permanente des appuis et des carences pour piloter l’ambiance de travail.

 

Retenez ces concepts : ils deviendront bientôt nécessaires et familiers à tous les dirigeants et DRH. Ils feront d’ailleurs l’objet d’une série d’articles sur ce blog.

Pour aller plus loin, je vous invite à découvrir un système d’observation continue du lien à l’entreprise nommé iXa©  sur le site web de Montgolfière Management


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3 nouveaux paradoxes du travail : (valeurs, domestique, engagement)

On continue la série sur les paradoxes au travail. Aujourd’hui le paradoxe des valeurs, le paradoxe domestique et le paradoxe de l’engagement. Bonne lecture !

paradoxe visuel

Les autres articles sur le même thème > Lire le 1er / Lire le 2nd / Lire le 3rd / Lire le 4me

Le paradoxe des valeurs

L’intérêt du travail passera toujours avant le salaire. Cette promesse faite à soi même par des milliers de personnes (sous la forme classique : « le jour où mon travail ne m’intéressera plus, je partirai »). C’est le luxe que des sociétés trop riches offrent – de plus en plus rarement – à leurs membres. Puis, là gît le paradoxe, le salaire va devenir mesure de la valeur de la personne, là où il n’aurait dû que permettre la subsistance. Se révélera alors un autre paradoxe du travail : « se mesurer » peut prendre le pas sur « se réaliser ». Chercher à s’imprimer dans des valeurs et des objets visibles est un des nombreux signes qu’un processus désirant, faisant appel au regard de l’autre, est à l’œuvre.

François

Rien de ce que je fais ne correspond à ce que j’avais rêvé. Je m’étais dit : « Ce sera vivant, varié, intéressant et peu importe le salaire. Mais les circonstances de ma vie, me font me retrouver étrangement dans une « boîte » qui ne pratique aucune des valeurs auxquelles j’avais aspirées : le progrès, l’innovation, la confiance, le challenge, le développement. Pourtant j’y reste, j’y progresse, et si le vertige me prend parfois de ce grand écart, le salaire et le statut viennent me consoler. D’où est venue la difficulté ? Mon mariage ? Les enfants venus trop tôt ? Il fallait bien apporter de la sécurité à cette famille. A vrai dire, ni ma femme, ni mes enfants ne m’ont explicitement demandé cette sécurité. Mais moi j’y tiens, pour eux. Ce que je suis ne compte pas devant la sécurité des gens dont on a la responsabilité morale. En réalité, j’ai peur, et peur de savoir que j’ai peur. Dans un monde sous perpétuelle menace, comment tenir un discours de risque et de développement ? Le poste d’administrateur général France que j’attendais depuis 6 ans, va m’échapper. Le PDG vient de sortir de son chapeau un candidat jeune qui apportera du sang neuf. Tu parles, du sang neuf, ici! Je ne lui donne pas deux ans pour se casser la gueule, ou pour se casser tout court… En tout cas l’année prochaine je passe statutairement à l’échelon supérieur d’après la convention cadre, on va pouvoir acheter la maison de campagne en Lubéron. Je n’ai pas fait ce que je voulais, ni ce que j’avais dit que je ferai, mais j’ai la sécurité. De toute façon ils n’ont pas le droit de me virer. Mon Dieu ! Je pense comme un vieux con. Comment puis je travailler à l’inverse de ce que je suis ?

Le paradoxe domestique

Le souhait d’être cohérent avec soi même, tout autant que l’idée que nous sommes ou que nous aspirons à être « Un » « Entier » «  sans dualité », renforce en nous la représentation, voire l’idéal d’être « la ou le même », en toutes circonstances.

Il n’est pas si rare pourtant, de s’éprouver très différent au travail et hors travail. Bien sûr, la dimension affective pourrait contenir à elle seule, toutes les différences entre les deux mondes. Le lien du sang. Et c’est bien la différence essentielle entre ces deux mondes, le personnel et le professionnel.

Pourquoi la différence entre les deux mondes là apparaîtrait-elle comme environnement suscitant des comportements différents, plutôt que comme l’expression aboutie de sources énergétiques différentes ?

Henri

Je suis différent à la maison et au travail. C’est très clair. Au travail je suis fort, décidé, efficace et rapide. A la maison je ne suis pas grand-chose. Je ne fais pas grand-chose. Je suis même incapable de dire vraiment ce que je veux, je laisse aller, je ne sais pas quoi faire… A l’inverse il y a un gars dans ma direction qui ne fait pas beaucoup d’effort dans la boîte, au mépris de sa carrière, et il anime en bénévole trois associations : « Écolo passion », « Communes citoyennes », et agit dans le «groupe pour une vraie politique de l’eau », sans compter les vacances humanitaires à creuser des puits en Afrique. Je pense qu’il ferait mieux de bosser. Il fait ses heures mais on le sent dans les starting-blocks, dés 17 heures. Il rebat les oreilles de tout le monde avec ses idées sur l’écologie. L’entreprise n’est quand même pas là pour financer ses lubies et hobbies ! Je devrai travailler samedi, tant pis. Dimanche, je pourrai dormir. Les enfants vont râler, mais les bilans sont à produire pour le mois prochain. Le désir de travail peut il s’exprimer ailleurs qu’au travail ?

Le paradoxe de l’engagement

S’engager au travail, certes. Tout le monde peut être amené à penser et espérer que c’est là un élément fort de l’épanouissement. Comment cet engagement pourrait il  dépasser le sujet au point de cesser d’être la source de l’épanouissement ? Il y avait donc une autre source ? Cela  révèle alors un processus inconnu. Si les choses peuvent échapper de cette manière, si le processus s’emballe et que les conséquences débordent la volonté propre de celui qui travaille, au point qu’il puisse dire que cela le dépasse lui même. Alors on est amené à penser, encore une fois, qu’un processus désirant est à l’œuvre, faisant de la compulsion à travailler le symptôme d’une dualité particulière et rendant compte de ce  paradoxe supplémentaire d’un épanouissement qui appauvrit, devenant dépendance. Le Désir n’est certes pas synonyme de plaisir. Le Désir est ce qui résulte du Destin particulier d’une pulsion. Voilà que l’addiction au travail le révèle.

Jérôme

 Je veux du temps  pour moi, mais je le passe au travail, je continue à travailler. Mon bateau s’ennuie, mes amis m’attendent, ma compagne est partie. Le travail m’a coûté tout ce qui n’est pas le travail. Je n’ai plus que le travail qui est comme une drogue, je ne peux plus m’en passer et je ne pense qu’au travail. Et pourtant ce n’est pas ce que je voulais. Rien ne résiste à ma folie. Je n’ai pas d’enfants, et je redeviens célibataire régulièrement tous les ans. J’ai 39 ans, je viens de passer senior consultant dans ma boîte. Encore 3 ans j’aurai de quoi être associé, il suffit que je tienne le rythme. Je le tiens sans problème.


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Le paradoxe de la situation de travail (3)

Voici la suite de ma série d’articles sur les paradoxes du travail. Bonne lecture à tous.

Lire le 1er / Lire le 2nd


iu

Le sentiment que « la personne qui travaille est respectée », peut naître d’une amélioration des conditions de travail, mais cela ne suscite pas pour autant l’engagement et l’effort. L’effort est signe plus convaincant, lui, d’une mise en route du désir. On peut citer de nombreux cas ou quelque chose vient ainsi gâcher la belle ordonnance des logiques managériales de la motivation, hideux, superficiel et syncrétique concept, qui prétend rendre compte de l’alpha et l’oméga de la bonne relation au travail en déguisant d’un peu de hi-tech relationnel la vieille méthode « bâton / carotte ».

J’ai repris cette petite entreprise au fonctionnement moyenâgeux, il y a deux ans. Depuis le début le propriétaire hurlait sur ses employés, sans jamais les augmenter, sans même leur adresser autrement la parole. Le produit fabriqué est basique, grossier, et les bénéfices ne tiennent que de la maîtrise d’un marché minuscule qui n’intéresse personne d’autre.

Depuis 20 ans ils supportent ça sans broncher.

J’ai eu l’ambition d’industrialiser et de développer progressivement cet atelier : rangement, habits propres et outils neufs, formation pour tous et intégration de jeunes, nouvelles machines, produits en évolution, réunions d’information et souci social, intéressement aux bénéfices. En deux mots : le progrès et l’humanisme ; mais voilà, plus j’avance sur ces points, moins ils travaillent !

J’ai pris conseil auprès de collègues chefs d’entreprises, ils me conseillent tous de revenir à une poigne de fer….

Le désir de travail, il faut le croire par cette histoire authentique, n’est guère sensible aux conditions de travail, ou, s’il l’est, ce n’est pas tout à fait dans le sens d’une relation logique entre causes et conséquences. La logique pulsionnelle poursuivie jusque dans son élaboration en logique du Désir n’est pas une logique « rationnelle » au sens strict. Le style du manager, le style du management est de peu d’effet si le processus désirant ne peut se nourrir. On verra que ce processus se nourrit essentiellement de quelques dimensions « symboliques » précises et finalement peu nombreuses.

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Le travail, le manager et la fonction paternelle (Le Désir de travail 4/4)

Voici la suite de la série d’interviews réalisée avec Precepta Stratégique, le thème du jour étant « Le travail, le manager et la fonction paternelle »

La première série d’interviews se basait sur mon second livre : Les personnalités difficiles ou dangereuses au travail.

Cette fois ci, nous revenons sur mon premier livre, Psychanalyse du lien au travail: Le désir de travail, dont voici le troisième épisode. 

Bon visionnage !

Une interview menée par Thibault Lieurade.

Voir les vidéos sur le site de Xerfi / Precepta


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Pourquoi travaillons nous ? (Le Désir de travail 1/4)

Bonjour à tous,

Je vous présente une nouvelle série d’interviews réalisée avec Precepta Stratégique.

La première série d’interviews se basait sur mon second livre : Les personnalités difficiles ou dangereuses au travail.

Cette fois ci, nous revenons sur mon premier livre, Psychanalyse du lien au travail: Le désir de travail, dont voici le premier épisode. 

Bon visionnage !

Une interview menée par Thibault Lieurade.

Voir la vidéo sur le site de Xerfi / Precepta

 


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3 petites choses à savoir pour enrayer l‘épidémie de dépression au travail

Il est évident que les symptômes de type « psycho-social » apparaîtront de plus en plus, puis diminueront, au fil des ans à mesure que le monde social stabilisera et digèrera les modifications sociétales et que l’entreprise acceptera d’assumer et d’intégrer les obligations liées à ces modifications. Il n’est pas exclu qu’elle y découvre la capacité à mettre en œuvre de nouvelles compétences, sources de vrai progrès et de profit partagé.

En attendant, il faut en connaître plus sur la dépression (1) réactionnelle ou majorée et se préparer davantage à y faire face. On a vu que ce symptôme pouvait aujourd’hui plus souvent « demander asile » à l’entreprise.

En attendant aussi, il faut que l’entreprise apprenne à limiter les risques d’épuisement (2).

En attendant enfin, il faut qu’elle soit capable désormais de reconnaître les phénomènes d’intoxication au travail (3).

 

  1. En connaître plus sur la dépression.

dépression

source : Emerge Australia

C’est la perte de l’élan vital. Une affection assez courante dans la mesure où elle touche l’humeur.

L’humeur, c’est ce qui désigne notre appréhension de la couleur de la vie : de bonne humeur, la vie en rose, de mauvaise humeur, la vie en gris.

L’humeur est alternative et régulée, « Si ça baisse ça va remonter, si ça monte ça va redescendre », elle se situe à un niveau moyen général, ses alternances varient en fonction des personnes, la partie basse du cycle est au sens strict la dépression, le « creux », à l’inverse du « pic » de la courbe.

Parfois, des éléments extérieurs dramatiques ou significatifs surviennent (rupture, deuil, perte d’emploi, accident) qu’on désigne sous la forme de la « Perte d’Objet ». Ces événements créent une fracture de la zone d’équilibre et pèsent sur le niveau moyen de l’humeur. Qui est alors toujours alternative et régulée mais à un niveau inférieur. Amenant une tristesse générale par accès et de la fatigue

On appelle cela la dépression réactionnelle. Normale, elle peut se gérer avec des moyens psychologiques, qui vont de  l’aide des proches, à la psychothérapie,  en passant par les lectures, les réflexions personnelles, les retraits momentanés du monde, les échanges et les prises de conscience. L’humeur retrouve alors son niveau moyen, progressivement sur plusieurs semaines ou plusieurs mois.

Si la remontée progressive ne se fait pas, on touche à l’état dépressif majoré, qui est un changement très significatif de la dynamique de la dépression : plutôt que des hauts et des bas, se met en place une spirale inéluctable vers le bas.

Même si les causes initiales ont disparues, la descente se poursuit avec des caractéristiques inquiétantes : obnubilation de la pensée, perte du lien de cause à effet, anxiété importante, troubles du sommeil, douleur morale, négligence de soi, agressivité, recours aux substances psychotropes (alcool et autres), perte du lien social, et du goût à l’existence. Sans soins, la descente alors ne peut plus s’arrêter d’elle-même, entrainant des risques sociaux et suicidaires importants.

Il faut donc obliger à consulter, car le seul moyen de stopper la descente est représenté par les antidépresseurs, médicaments aujourd’hui très efficaces, sans grands effets secondaires, capables de  renverser les symptômes en quelques jours (trois jours, amélioration 10 jours, capacité à revenir dans la vie sociale). C’est une urgence absolue pour éloigner tous les risques, dont les risques de suicide.

L’antidépresseur est efficace rapidement mais il doit être pris pendant 6 à 12 mois pour limiter tous les risques de rechute. C’est le traitement de fond qui permet de dédramatiser la dépression, et de la réduire à un épiphénomène.

Les anxiolytiques, autre famille de médicaments visant à diminuer l’anxiété sont plus délicats, ils provoquent vite une dépendance psychologique et ne doivent être pris que pendant un très court laps de temps.

Dans l’entreprise : mettre en place, de préférence avec le médecin du travail et les préventeurs un responsable nommé et formé, un groupe de travail sur les procédures à mettre en œuvre « si quelqu’un ne va pas bien », un réseau de recours  sur les professionnels à contacter en urgence. Inscrire toutes les actions mises en place dans le DUERP (Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels).

 

  1. Apprendre à limiter les risques d’épuisement

source : admanco.com

source : admanco.com

Quelle que soit la vitesse de fonctionnement de l’entreprise, dans tous les cas, c’est l’environnement SYMBOLIQUE qui va permettre de supporter mentalement et psychiquement les à-coups quantitatifs du travail.

Un travail difficile et exigeant est enthousiasmant si on a le mode d’emploi,  épuisant si on ne l’a pas.

L’environnement symbolique, c’est ce qui permet en toute circonstance de posséder l’origine, les limites et les repères de ce que l’on fait.

On le définit en portant son attention sur 4 éléments essentiels : Discours, Autorité, Projet d’équipe, Management de proximité. C’est le seul rôle pratique que puisse tenir l’entreprise.

 

Le discours : de type GPS « Où on est, où on va ». En étant attentif aux paradoxes, aux évidences, aux semblants, aux secrets.

L’autorité : pour être équilibrée et limiter les risques importants par carence ou abus, elle doit rassembler le courage managérial, l’attention aux signaux faibles, la délégation.

Les projets d’équipe : ils doivent être renouvelés régulièrement et appliquer le Lean durable, faire référence à l’histoire, mesurer les progrès autant que les résultats.

Management de proximité : il entretient l’enthousiasme en énonçant ses ambitions, posant clairement les exigences, créant la visibilité du travail.

 

  1. Reconnaître les phénomènes d’intoxication au travail et BURNOUT

source 123rf

Certaines personnalités ont besoin, pour lutter contre la dépression, ou manifester des qualités particulières (dites « obsessionnelles »)  de s’investir massivement au travail, qui en vient à devenir leur « idéal du moi ». Si un moment de déception vient à apparaître, même inconsciemment, il prend place d’élément déclenchant un processus de dépression particulier le burn out qui réclame un programme d’action spécifique

 


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