Le paradoxe des vacances

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L’alternance entre le repos et le travail semble inscrite comme une dualité dont chaque terme donne sa valeur à l’autre. Dieu lui-même, à ce que raconte le mythe fondateur, eut besoin que le septième jour vienne clore et signifier que les six précédents étaient devenus du travail. Si le repos est central on voit bien que son efficacité repose (!) principalement sur un « effet de sens » particulier. Les vacances de ce point de vue ne viennent pas faire autre chose que révéler le travail comme une contrainte, obligeant de façon tout aussi contraignante le temps de vacance à n’être que l’inverse de la contrainte du travail. Bien sûr une alternance d’activité est nécessaire, tout autant que le repos.

L’institutionnalisation de cette alternance est éminemment culturelle, inscrite dans l’histoire récente, dans la religion, la physiologie. La contrainte des vacances peut donc exister, qui vient en accusation d’un désir de travail qui n’a qu’à se tenir dans les clous du collectif ; où il se trouve parfois mal logé. Car c’est le propre du Désir que de supporter difficilement les freins à l’expression.

Mais au final, si on se trouve si bien en vacances pourquoi ne pas postuler (au diable l’avarice) une « pulsion de vacances » ? Sans doute parce que la pulsion de travail contient la vacance seulement comme scansion propre à son expression. De ce point de vue, vacance et travail ne seraient ils pas les deux faces d’une même pièce, celle de la pulsion de travail ?

Plus précisément peut être, la vacance est principalement une zone de passage entre deux mondes pulsionnels. Les vacances sont utiles pour permettre de passer du travail à l’amour, les retours sont utiles pour passer de l’amour au travail, un by-pass pulsionnel en quelque sorte. La passion du temps de loisir deviendrait ainsi, le symptôme d’un trouble du désir.

Marcus

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C’est plus fort que moi, après quatre jours de vacances, je m’ennuie. Les musées, les randonnées, la plage, les amis et les enfants m’apparaissent vains. Je voulais ces vacances et j’ai dépensé beaucoup pour les rendre formidables. Mais je dois l’avouer, je m’ennuie en vacances, et quand elles seront finies je serai content, même si dés le retour je commencerai à penser aux prochaines.

Je prends un air exaspéré quand je suis dérangé par un de mes proches collaborateurs me proposant, avec ses plates excuses, une question urgente. C’est pour donner le change à l’entourage, dans le fond, je suis ravi.

En fait, quand même, j’aime bien ce temps des vacances, je vois bien que je renoue avec les enfants des relations qui se distendent à cause de nos activités respectives. Et puis il faut que je fasse le break pour pouvoir penser différemment. Mais une rupture de 4 jours, une semaine me suffirait bien.

 Mais je ne sais pas vivre sans enjeu, sans avoir à imprimer sur le monde qui m’entoure la marque que j’ai décidé d’y apposer. Je ne sais pas prendre du temps à ne rien faire. Il y a des problèmes à résoudre et rien ne me plaît mieux que de démontrer ma force en leur trouvant une solution.

A Pâques je prendrai des vacances, pour participer au Spi Ouest France. J’ai rejoint un équipage il y a deux ans. Ca, se sont des vacances. Je suis le co-propriétaire du bateau et je me charge du dossier. Préparer tout cela est.. .un boulot à plein temps. Pourtant tout cela reste du jeu, c’est une responsabilité secondaire, un jouet.

N’y a-t-il pas de sérénité possible face au travail ?


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2016 !

Voeux 2016 (2)

Je vous souhaite une excellente année 2016.

Que cette année soit, pour tous, emplie de Désir de travail, donc de succès, de réalisations, d’inventions, d’ouvertures et d’innovations.

C’est  l’occasion pour moi de vous remercier d’être nombreux à me lire, je suis surpris mais flatté de voir que ce nombre augmente chaque année !

Les occupations de terrain de ces derniers mois ne m’ont pas permis  de publier aussi souvent que je le souhaitais, mais tout ce qui doit se dire sur le sujet se dira aussi en 2016, en particulier grâce à l’écriture du troisième livre, sur  » l’identité professionnelle  » dont vous aurez, comme fidèles lecteurs de ce blog, des extraits en «temps réel».

Amitiés à tous.

Roland GUINCHARD
roland.guinchard@wanadoo.fr
06 07 60 38 27
Le calendrier de l’avent MM

Le « Lean » : l’éthique et l’identité professionnelle. (2/2)

Cet article est la suite de  « Le « Lean » : comme le violon, ne supporte pas la médiocrité » (1/2), à lire ou à relire ici

Le Lean

Rappel : au delà de toutes les idées reçues dans certains cas, le Lean est bien une approche qui préserve l’Identité professionnelle. A partir de principes d’organisation du travail impeccablement mis en place, (la précision est essentielle) le Lean « durable » me semble correspondre,  aux conditions minimales requises pour garantir au sein même de la production l’essentiel des règles de respect du sujet du travail. 

Selon l’approche de Montgolfière Management, les 4 règles sont les suivantes :

 

 1.  Un management apportant l’ambition, l’exigence la visibilité du travail

J’ai noté que l’entreprise aidait en permanence les managers à fournir à leurs équipes l’ambition, l’exigence, la visibilité du travail. En demandant à Paul quelle ambition il avait pour ses équipes, la réponse qui a jailli était la suivante : «  Voir au travail des Hommes debout, et en marche ». Forcément on est loin, très loin des habituels «excellence, leader, les meilleurs, service, productivité … qui sont ici sous entendus, et viennent de surcroît. A tout moment les exigences sont discutées, négociées. Par ailleurs l’organisation propose en permanence la visibilité de l’avancée du travail.

2.  Un discours clair, sans paradoxes, sans mensonges

J’ai noté aussi que, dans le domaine de la stratégie industrielle et de la production, le discours et la communication de terrain possédaient tous les moyens d’être clarifiés si besoin, en permanence. La fameuse boîte à idées, tarte à la crème de la communication interne et de ce fait rapidement abandonnée, existe encore ici, accueillant tous les jours des dizaines de propositions, à chaque fois  recueillies, travaillées, classées par les opérateurs et mises en place à longueur d’année.

3.  Une autorité équilibrée

J’ai noté encore que l’autorité était, dans cette entreprise, au service du confort professionnel. La fonction des auditeurs et managers de production est bien de percevoir avec l’équipe ce qui ne fonctionne pas pour le régler, et ce qui fonctionne bien pour l’améliorer, et non de surveiller que le travail soit bien fait. En conséquence les questions d’autorité pure et de sanctions sont des exceptions.

4.  Un projet d’équipe constamment intéressant

J’ai noté enfin que sur les gens paraissaient sûrs de leurs fonctions et de leurs places. La possibilité d’améliorer ou d’aller plus loin dans la simplification, la performance, ou la productivité ne menace pas les emplois. Les enjeux de préservation ne portent pas sur la preuve de sa compétence « irremplaçable » mais sur l’enjeu de progrès qu’elle permettra. Ainsi chacun peut s’engager dans le projet sans crainte pour sa place et son avenir.

Un Lean « durable »

Ici la question du Lean n’est pas un principe pour obtenir plus d’engagement et de productivité mais une approche visant à encadrer en toute circonstance des règles de respect du lien entre une personne et son travail.

Quand elle est dans l’action : on dégage des pierres du chemin pour qui travaille sur la tâche.

Quand elle est en relation au travail : Régulation permanente des relations humaines liées à la production.

L’impeccabilité n’est pas la perfection absolue. Le risque serait de ne laisser aucune journée de « carnaval ». Je me suis rassuré en constatant que les erreurs sont possibles (mais elles sont entendues, comme imputables à l’organisation), et les rencontres festives « hors travail » bien pourvues en convivialité.

Ce Lean « durable » comme il est nommé dans ces murs, n’est pas basé essentiellement sur l’appât du gain mais sur le goût de la « réussite complète ». On décrit ordinairement le Lean comme ce qui met de l’ordre, là où apparaît le désordre. Je crois plutôt qu’il met de la parole là où le désordre apparaît comme le symptôme d’une mauvaise compréhension des besoins du sujet du travail, et le traite par la réflexion en commun, la parole et l’échange.

Débarrasser le travail des angoisses inutiles liées au moi, aux économies à court terme, à la pseudo communication est l’objectif de la méthode.

Ca fonctionne. Considérant que le travail n’est pas une histoire de machine, ni de méthode mais bel et bien une histoire humaine. En fait, le secret n’est pas dans la méthode du Lean aussi efficace soit elle, mais dans un état d’esprit, qui porte un nom : l’éthique.

rolandguinchard


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Le « Lean » : comme le violon, ne supporte pas la médiocrité (1/2)

Définition du Lean

Le lean management est un système d’organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l’ensemble des acteurs afin d’éliminer, selon les adeptes de ce système, les gaspillages réduisant l’efficacité et la performance d’une entreprise, d’une unité de production ou d’un département notamment. Pour cela, le lean se fixe comme objectif d’éradiquer trois « démons » de l’organisation du travail.

 

« Le Lean, pas le spleen »

Beaucoup décrient le LEAN Management, peut être sans savoir de quoi il retourne.

En synthèse, (rapide !) les critiques énoncent que le Toyotisme devient le maître de nos vies au travail, qu’il est une mise en œuvre de la déshumanisation par l’automatisation des tâches, et la réalisation concrète du cauchemar d’Orwell et des « temps modernes » de Chaplin. Tout cela en y ajoutant le contrôle de la dimension psychique et relationnelle, pour le seul intérêt des multinationales et de leurs actionnaires. Le digne successeur de Ford et le Taylor à un niveau « 2.0 » en quelque sorte.

La chance a voulu que je croise la route de Paul Rampini chez Bénéteau et celle de Frédéric Stoll (Créateurs des écoles POP du Lean durable) tenants de ce type d’organisation du travail. Ils m’ont invité à venir sur place voir les effets de ce modèle sur les hommes. J’ai fait l’expérience à trois reprises, totalement libre de livrer mes constats et mes observations. Et j’ai regardé.

J’ai vu les gens arriver au travail, les chefs d’équipe qui prenaient la parole, j’ai assisté aux réunions autour de la « zone de communication » et les outils de suivi, d’évaluation, j’ai pu observer les postes de travail, les « chaînes » en activité, avec leur système « audit et alerte » en cas de difficulté technique, les rassemblements de régulation. J’étais présent en démarrage de journée. J’en ai observé les « rites » et les méthodes, j’ai rencontré des managers de différents niveaux, responsables d’équipe et dirigeants de site.

J’ai découvert un peu de la réalité du Lean, comme il est pratiqué dans cette entreprise.

J’ai regardé tout cela avec une grande attention, et scrupuleusement observé les comportements, les attitudes des gens impliqués. J’ai entendu les managers et les responsables de l’organisation du travail. J’ai vu les outils de suivi du travail de la qualité et du juste à temps, les circuits de distribution des matériaux, et la façon dont chacun y était impliqué, j’ai entendu les ambitions et les principes de travail des responsables de la mise en œuvre. Derrière leur description factuelle et technique, j’ai cherché à percevoir ce qui pouvait être leur éthique, leur conception de l’homme au travail et leur pratique morale quotidienne. Je leur ai posé des questions sur la signification de leurs choix organisationnels, et voulu découvrir les raisons profondes pour lesquelles ils s’étaient retrouvés là vouloir mettre le Lean au cœur du travail, et à le perfectionner chaque jour.

Le résultat de mes observations a été très vite évident.

La méthode que j’ai observée et qui m’a fait réfléchir au delà de ce que je pouvais envisager m’est apparue tout simplement raisonnable, accessible et simple, soucieuse du sujet, attentive aux personnes, prenant garde en permanence des effets néfastes éventuels sur les cadres et les collaborateurs de la production. Mettant l’homme en premier, faisant partager entre tous les effets positifs de l’amélioration de la production et avec chacun le partage des bénéfices de l’amélioration de la productivité. Encore une fois ce n’était pas du bonheur, mais juste la mise en œuvre d’un management non anxiogène alors même qu’il n’est pas prévu explicitement pour ça.

Mais j’ai acquis alors l’absolue certitude que ce Lean « Durable » ne fonctionnait qu’à la condition d’être mené impeccablement et sans arrière-pensée. Il serait encore plus juste de dire : sans aucune médiocrité. Dans ces conditions, la partie « management des hommes » visible au travers de la dimension « management de la production » présente toutes les conditions d’un vrai respect de l’identité professionnelle. La prochaine fois je vous en donnerai plusieurs exemples.

(lire la suite)…

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Un avis sur mon livre…

Merci à Aurélie Solenne (son Twitter) pour sa critique positive de mon livre sur les personnalités difficiles. Article trouvé sur son blog.

Des personnalités difficiles ou dangereuses, on en a tous rencontrés. Des chieurs et des emmerdeuses. Des pénibles de toutes sortes. Je suis bien persuadée que les bibliothèques ne sont pas épargnées (loin de là !), alors je me suis dit que j’allais vous parler un peu de ce livre.

Les personnalités difficiles ou dangereuses au travail : identifier les comportements et gérer les troubles / Roland Guinchard. Issy-les-Moulineaux : Elsevier Masson, imp. 2013, cop. 2013.

Tout d’abord, je l’ai lu d’une traite, tant je l’ai trouvé passionnant, et c’est bien pour ça que je vous le recommande. Pourtant, je partais avec un a priori négatif, sachant qu’il s’appuie sur l’hypothèse psychanalytique, dont je n’avais pas une bonne image. Mais Roland Guinchard a une écriture si claire, si synthétique, si convaincue, ses exemples sont si bien choisis, que j’ai trouvé difficile de lui résister. Ce qu’il dit fait sens et il m’a semblé reconnaître dans ses descriptions quelques personnes… Surtout, il donne des conseils très pratiques pour gérer les personnalités difficiles dans le cadre du lieu de travail. Enfin, j’en ai aussi un peu appris sur moi.

Toujours pas convaincus ? Alors je vais vous résumer une petite partie de son raisonnement.

Tout d’abord, la définition d’une personnalité difficile :

« Une personnalité difficile manifeste un comportement inadapté à la situation de travail, de façon répétitive et sans raison accessible, entraînant une gêne réelle pour l’entourage professionnel et pour la performance de l’entreprise, avec une vraie difficulté, voire une certaine souffrance, de la personne difficile elle-même. »

Partant de cela, il faut savoir que nous sommes tous des névrosés. Ce qui est une bonne nouvelle car cela veut dire que nous sommes pas des psychotiques. Les névroses sont là pour compenser les petites explosions d’énergie inconsciente qui bouillent sous le voile de notre conscience et s’en échappent parfois. Au final, chacun de nous est en moyenne à 70% hystérique, à 20% phobique et à 10% obsessionnel. C’est lorsque ces pourcentages dévient fortement de cette norme qu’une personne devient une personnalité difficile.

Les hystériques regroupent la plus grande part des personnalités difficiles. Chez une personne normale, l’hystérie, c’est ce qui nous pousse à nous interroger sur ce que les autres pensent de nous, leur opinion, l’impression qu’on leur fait, c’est l’envie de plaire.
Chez la personnalité difficile à tendance hystérique, on va remarquer un aspect démonstratif (la personne « donne à voir », que ce soit en bien ou en mal, pour être admirée ou critiquée), un aspect touchant à la dimension du corps (le corps désirable ou le corps en plainte, ceux qui « allument » et ceux qui se plaignent constamment d’avoir mal quelque part), un aspect d’inauthenticité (excès dans la présentation des sentiments, variations fréquentes et rapides de l’humeur, les problèmes personnels envahissent l’environnement professionnel) et enfin un aspect d’insatisfaction (l’hystérique ne peut être satisfait, jamais).
Alors, comment gérer une personnalité hystérique ? La formule que propose Roland Guinchard repose sur 95% de distance et 5% de reconnaissance. Il faut, en toutes circonstances, rester professionnel et relativement distant mais savoir, de temps en temps et quand c’est justifié, féliciter et dire que les choses vont bien. Car en fait les personnalités hystériques semblent être angoissées par une absence de repères, ne sachant pas exactement où se situe la frontière entre vie professionnelle et vie privée. Elles vont alors tester cette limite pour s’assurer qu’elle existe bien. Il faut donc matérialiser d’autant plus fermement cette limite afin de les rassurer, sans oublier de leur donner leur dose homéopathique de compliments.

Je vous laisserais découvrir par vous même les deux autres versants des personnalités difficiles : les obsessionnels et les phobiques ; ainsi que les personnalités dangereuses représentées par les psychotiques, soit paranoïaques, soit pervers… C’est un voyage vraiment passionnant dans la psyché humaine, dont on ressort un peu changé et avec un nouveau regard sur nous-même et sur les autres.

 

Plus du même blogueur > quandleslivres.blogspot.fr

Pourquoi est-il si difficile de rentrer de vacances ?

Dures, les rentrées ?

Dures, les rentrées ?

Chaque année c’est pareil. L’arrivée du soleil au printemps et la douce chaleur qui verdit nos campagnes, ou notre balcon, donnent une irrépressible envie de « vacances ». Dès juin, on les attend. Pourquoi ? On ne sait pas vraiment. Est-ce physiologique ? sociologique ? les deux ?

Mais voilà, comme il y a « du » congé, une sortie, un temps sans travail, sans objet , comme c’est la tradition d’un pays évolué, on fait du vide, on s’arrête, on part loin, ou on reste dans le quartier pour  lâcher la question « travail », se reposer, se vider la tête, changer d’air, retrouver ses racines, faire d’autres rencontres, « reprendre » (haleine, contact, espoir, courage, pied, équilibre, la main sur soi)…

Ça ne marche pas à tous les coups. Assez souvent, la réalité de la trêve de masse fait que l’idéalité du rêve se casse. Enfin, bon, c’étaient les vacances quoi… Là c’est la rentrée.

 

Quand on revient, souvent, c’est assez dur.

Pas forcément à cause de la contrainte professionnelle revenue. Car ce qui est vraiment dur, c’est d’avoir seulement frôlé quelque chose de soi qui n’est ni le travail, ni la vacance ; ce qui est vraiment pénible, c’est d’avoir manqué la possibilité de son désir dans les deux cas.

 

Trois raisons à cela :
  1. Les vacances, y’en a jamais assez pour en avoir assez. Du coup, on ne va pas rentrer de vacances pour changer quelque chose au monde du travail, mais pour maintenir le goût de s’en passer, attendre les prochaines vacances.
  2. Les vacances, c’est un vrai travail, mais qui ne rapporte rien. Tout y est plus normé que dans le boulot. Sauf qu’on va dépenser plutôt que gagner. Avec une obligation de dépenser un droit acquis de haute lutte.
  3. Si ça durait on finirait par avoir envie d’en faire quelque chose et que ça fait peur, cette occasion encore manquée de liberté. Un peu comme ces gens qui, partis pour un mois , ne sont jamais revenus pour faire souche au lieu d’arrivée.

Les vacances idéales, ce sont celles qui scandent le temps entre deux projets pour suivre la respiration du Désir. Pour cela, il faudrait que le travail, soit reste, soit redevienne un projet, et que le monde social respecte ou protège le désir comme seule énergie productive valable.

Vivement les prochaines !