Le paradoxe du dirigeant : la transmission (4/4)

Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous terminons cette série avec le paradoxe de la transmission.


pVcW-ozItMwgxJ9N7JBTJXr3dWUIl y a une autre dimension enfin, qui me semble particulière, c’est celle de la transmission. Vous entendez bien que le terme est polysémique. On peut y entendre à la fois la question de la délégation, celle de la communication, et celle de l’héritage. Je les ai réunies sous un même chapitre parce que, bien que ces trois domaines paraissent relativement éloignés, leur point commun est, pour un chef d’entreprise, parfaitement évident et relève d’une problématique unique.

Dans les trois cas, le chef d’entreprise doit agir d’une façon indirecte pour faire passer ce qu’il souhaite, ce qu’il pense, ce qu’il veut voir advenir pour son entreprise, ou pour l’entreprise dont il a la charge. Le dirigeant doit en fait, s’appuyer sur d’autres pour pouvoir être dirigeant.

Pour transmettre les ordres, pour transmettre les actions, pour transmettre la direction.

A partir de quoi les autres vont avoir besoin de lui essentiellement pour se maintenir dans un repère ferme vis à vis de la réalité. Sa position centrale met le dirigeant à distance de l’action directe, et s’il est à coup sûr dans la réalité d’un certain monde réel, efficient, effectif, repérable, il s’agit aussi d’un monde pourvu d’une grande virtualité précisément à cause de l’obligation de la transmission. Le monde réel du dirigeant est aussi dans la dimension virtuelle du pouvoir,

Ce qui signifie tout simplement que le dirigeant lorsqu’il est au travail, ne peut plus éprouver réellement son existence qui passera forcément par les autres dont il a besoin pour repousser ses limites humaines. Il est plus grand que les autres mais à leur merci pour la question de sa vraie dimension de dirigeant. Il ne peut plus être sûr vraiment de garder un contact avec la réalité. On n’est plus dirigeant un coup c’est sur ces autres qui lui volent un sentiment d’existence pour maintenir le leur, qu’il peut avoir la tentation de chercher à récupérer une certaine façon d’éprouver la réalité, jusqu’à les persécuter dans certains cas.

Dans le même temps, cette nécessité de s’appuyer sur d’autres est la source d’une forme d’ivresse qui va devenir une dépendance. Il va chercher à éprouver dans le virtuel du pouvoir, les mêmes sensations que dans un rapport à la réalité physique. Parce que ce sera ce qui le rassure.

A mon avis une grande part des modifications de caractère des personnes qui deviennent dirigeants vient de cette dimension très angoissante, du risque de perdre un contact avec la réalité concrète.

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Déléguer n’est pas toujours facile

Ainsi la méfiance dans la délégation est elle le tout premier symptôme de cette crainte ou de ce regret à l’entrée dans la réalité « différente » constituée par le monde du pouvoir. Que de mal on peut avoir à déléguer spontanément. Avec une certaine habitude, la force de la nécessité qui fait loi, il est possible d’y parvenir. La réalité affective de la confiance, vient offrir une dimension tangible mais malgré tout mouvante et toujours à vérifier auprès des hommes de confiance, qui transmettent et rassurent sur ce point que, à l’extérieur, la réalité est toujours telle qu’elle est. Mais comment ne pas imaginer qu’ils sont eux aussi dans des enjeux tels que la confiance qu’on leur accorde ne peut se passer de contrôle. Même les hommes de confiance, sont peut-être différents, en RÉALITÉ.

Ainsi la tentation du contrôle dans la communication. C’est un autre élément significatif de cette difficulté particulière de la situation de dirigeant. Rien ne serait plus déstabilisant dans cette situation que de voir quelque chose échapper.  La réalité des autres à qui on s’adresse, mais qu’on ne voit, ni ne touche (à partir d’un certain moment on ne connaît plus ses employés) finit par devenir ténue. Pour contrôler le climat, ne pas le laisser devenir négatif on peut être tenté de ne garder que ce qui est utile, ou gratifiant.

Ainsi encore la difficulté permanente de la transmission de l’Entreprise à un autre, successeur ou enfant, est-elle le signe d’une réelle difficulté, qui crée de l’inquiétude autour de la capacité à rejoindre le monde des hommes « non dirigeants », certes moins virtuel mais plus limité, Comment un jour ne plus diriger ? Comment peut t-on avoir été dirigeant et penser réellement à la retraite ?

Quand on a goûté de la position de dirigeant, et de son paradis virtuel du pouvoir il est difficile de retrouver, même si elle est plus confortable ou vivable, une position différente. Pourtant c’est bien la capacité à ne pas se laisser intoxiquer par la grandeur virtuelle du monde du pouvoir qui va faire la force paradoxale du dirigeant, et sa capacité à tenir bon à la barre dans les réalités virtuelles de la direction comme dans la réalité concrète.

C’est ainsi que je traduis le paradoxe de la transmission, que le dirigeant ne doit pas avoir peur de perdre une certaine forme de contact avec la réalité, et ne pas craindre de rester enraciné dans le concret. D’où l’intérêt pour lui, d’être aussi souvent que possible affirmé sur sa personnalité et sur ce qu’il est avant de devenir dirigeant.

Vous l’avez compris, c’est le quatrième renoncement constitutif de la situation de dirigeant que j’énonce ici. Le renoncement à contrôler toujours la réalité.  Et je m’arrêterai là pour les renoncements, parce que je pense que vous commencez à trouver que ça fait beaucoup de renoncements pour un homme ou une femme qui a la réputation de gagner, avancer, posséder, conquérir, obtenir….


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Le lien au travail change : le manager doit changer

Une série sur le management et ses changements commence aujourd’hui,  avec deux définitions du management

Un jour vous êtes devenu MANAGER…

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Un jour, vous êtes devenu manager. Et même si ce n’était pas une intention clairement affirmée, le fait est là, inscrit sur une fiche de poste, une fiche de salaire et un organigramme. Il n’est même pas sûr que, étant enfant, vous ayez eu tendance à jouer au commandant des petits soldats, ni être capitaine de l’équipe, ni même aîné de votre fratrie. Mais cette chose est arrivée, vous êtes bel et bien considéré comme manager dans votre travail, au sein de l’entreprise.

Vous savez que la différence entre un manager et un autre est quantitative : le nombre de personnes devant passer directement par votre avis pour entamer, orienter ou rendre compte des tâches qu’elles doivent remplir. Il peut s’agir d’un vacataire à temps partiel ou de plusieurs centaines (voire milliers) d’employés très qualifiés, diplômés. Dans les deux cas il s’agit de management.

En tout état de cause, vous êtes manager, la preuve : vous pouvez le dire, en parler. Vous avez négocié votre salaire en relation avec cette notion, vous réfléchissez votre statut en fonction de cela et prenez doucement l’habitude d’avoir une place de référence, celle de la personne dont on attend la décision avant de commencer. Sincères félicitations. »

Il faudrait en bonne pratique, se mettre d’accord sur une définition du terme management. Malheureusement, c’est toujours la même histoire, les définitions se modifient en fonction des auteurs ou des points de vue. Le terme de manager peut recevoir des définitions diverses : statutaires, opérationnelles, fonctionnelles; la dimension historique, l’étymologie et l’interculturalité vont fort probablement gâcher la simplicité attendue d’une définition univoque.

Bien sûr, vous savez que le rôle a quelque chose à voir avec l’autorité : directrice ou directeur, responsable, cadre, administratrice ou administrateur, chef de service, chef d’équipe, entraîneur, figure de proue, leader, animateur, agent de liaison, etc.

Je ne souhaite pas être exhaustif sur la définition du management, je vais me contenter de reprendre deux citations critiques que je trouve synthétiques, incomplètes et évasives, donc réjouissantes et plus proches de la réalité que toutes les autres.

« Le management est une notion globalisante et floue. Elle peut désigner les fonctions de direction, être synonyme d’organisation du travail, de mobilisation et de gestion de la « ressource humaine », ou plus largement encore englober de façon syncrétique la quasi-totalité des activités de l’entreprise qui ne se rapportent pas directement à la technique : gestion quotidienne des aléas de tous ordres survenant dans un service ou un atelier, encadrement et mobilisation d’une équipe, relations avec d’autres secteurs de l’entreprise, organisation et gestion de son temps, voire gestion budgétaire … »

Jean-Pierre Le Goff, « Les Illusions du management » (1993), La Découverte, 2000, p. 9

« Les managers font le sale boulot : ils règlent les problèmes difficiles et les connexions complexes. Voilà pourquoi la pratique du management est si floue et pourquoi des mots comme expérience, intuition, jugement et sagesse sont si souvent nécessaires pour la décrire. Rassemblez une bonne quantité d’artisanat, ajoutez la juste touche d’art, saupoudrez le tout de science et vous obtiendrez un résultat qui est avant tout une pratique. Et souvenez-vous : aucune méthode de management n’est supérieure à toutes les autres. Tout dépend de la situation. »

Henry Mintzberg, « Manager ». L’essentiel, Vuibert, 2014, p. 21).


Prochain article : 3 caractéristiques décalées du manager

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La direction, un paradoxe de dirigeant (2/4)

Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous continuons avec le paradoxe de la direction.


Une nouvelle dimension : celle du management et de la direction. Manager, au sens de diriger et d’entraîner un groupe d’hommes vers un but qui n’était pas forcement le leur au départ.

On trouve une multitude d’articles traitant de management, comme ici sur un moteur de recherche en ligne

Vous avez eu sûrement l’occasion de lire une ou deux choses sur la question du management. Je le dis de façon un peu ironique parce que la quantité extraordinaire de textes sur le management. Très souvent ces articles manquent cruellement d’intérêt. Ils sont là comme l’horoscope pour nous rassurer sur quelque chose qui est très agaçant : il n’y a pas moyen de trouver une certitude sur l’avenir, ou sur la bonne façon de diriger.

Le paradoxe du dirigeant réside ici, il n’a pas tout à fait la même attitude que les autres vis à vis de l’incertitude qui pèse sur le comportement humain au travail.

Qu’il le fasse spontanément ou d’une façon plus systématique, il doit trouver un moyen de faire avec une incertitude : celle de contrôler les réactions des hommes qu’il doit diriger. Le comportent humain est pour une bonne part imprévisible, et en tout état de cause impossible à mettre en œuvre exactement comme on l’aurait souhaité. Les impondérables du désir humain sont permanents. Quelque chose échappe toujours à ce qu’on avait cru pouvoir exécuter de façon correcte. Cela nécessite une grande habitude de son équipe et une bonne dose d’expérience pour avoir un degré de certitude suffisant face à un groupe humain et en obtenir ce qui a été décidé.

Mais sans doute, il faut pour cela renoncer à en obtenir exactement ce qu’on en attendait. Dans l’ensemble un dirigeant qui réussit son management a cette faculté étrange, d’obtenir un comportement adéquat aux objectifs en renonçant à l’obtenir. C’est la sagesse des dirigeants d’expérience qui dit que la seule chose que l’on puisse faire c’est de poser les conditions, après quoi ce seront les gens qui décideront eux mêmes de ce qu’ils voudront bien faire. Bien sûr il y a la coercition, le bâton , et la motivation par conditionnement, la carotte, ou encore la manipulation qui est une carotte en forme de bâton, mais le dirigeant a ceci de spécial qu’il n’utilise en fait ni l’un, ni l’autre.

Le dirigeant est capable de « faire avec » cette angoisse fondamentale de l’incertitude pour ne mobiliser dans le management que ce à quoi il a véritablement accès : l’inconnue du facteur humain : la part qui échappera toujours. Ce qui explique à quel point il peut être tenté de chercher dans les ouvrages ou les « formations » le truc, la recette qui permettrait de résoudre ce point. Car on ne renonce que difficilement à cet espoir de maîtrise du facteur humain. Ce serait tellement mieux avec des robots ! Sauf que, justement, si on imagine des robots, on se rend compte que le moteur même de l’énergie et du développement managérial, c’est justement l’impossibilité d’avoir des certitudes. Et l’incertitude du management est toujours plus productive in fine, que l’absolue certitude des robots, sauf pour les tâches répétitives et inhumaines.

Il me paraît important d’imaginer ce qu’à de proprement extraordinaire ce fait constitutif du management : sur la base du désir d’une personne, celle du chef, amener d’autres personnes à mobiliser leur propre désir. Cela paraît en réalité complètement impossible. Comme de dire à quelqu’un « Tu voudras ce que je veux ». Ce que le dirigeant finit par savoir et par accepter c’est que justement cela est impossible. Et c’est en général à ce moment qu’il constate que les choses se dénouent.

Renoncer à la certitude pour laisser se former des configurations qui pourront aller vers les objectifs, avouez que c’est une façon d’agir qui n’est pas immédiate, mais qui impose au contraire de désapprendre et de renoncer à beaucoup de choses, entre autres la toute puissance de son désir de dirigeant.

Il reste l’identification, le chef charismatique à qui tout le monde veut ressembler, de qui tout le monde veut être aimé. Mais ce n’est pas si facile, et souvent illusoire. Cet amour là, s’il n’est de manipulation, mais de séduction ne tient pas suffisamment longtemps et implique de se terminer, au mieux, dans les regrets, au pire dans la déception.

Dans l’évolution personnelle des dirigeants, j’ai toujours constaté cette mutation très importante de leur attitude, qui en fait donc, au sens propre, des « mutants » : la capacité à renoncer à avoir du pouvoir sur les autres, sans jamais renoncer à l’atteinte de leurs objectifs. Là où beaucoup d’autres, poursuivent leur chemin dans la vie de façon plus ordinaire en renonçant petit à petit à leurs objectifs sans jamais perdre l’espoir d’avoir du pouvoir réel sur le désir des autres.

Le Professeur Xavier, tiré des films « Xmen ». Pour le coup un vrai patron « mutant »

Vous constatez ce que j’évoquais au début de cet article sur les aspects particuliers rendus nécessaires par le fonction de dirigeant. Et j’espère que ce que je vous indique ici fait écho à votre réalité. Plus on dirige, plus on accepte de s’exiler un peu, plus on renonce à un pouvoir sur les autres.


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Des bonnes nouvelles pour les RH ! Le blog de Roland Guinchard

La première bonne nouvelle

En matière de prévention des risques psycho sociaux, l’obligation de résultats a été levée.

Elle était manifestement contre productive. La cour de cassation n’a gardé que l’obligation de moyens. Comment avoir envie d’améliorer réellement l’ambiance de travail et la sécurité psychique des salariés si les difficultés cachées d’une seule personne peuvent ouvrir au risque d’une condamnation pour l’entreprise. De fait cette obligation de résultats n’avait pratiquement jamais été retenue, n’étant là que pour pouvoir intervenir face aux pratiques délibérées de « management harceleur ».

Cependant la disparition de cette clause excessive s’accompagne d’une attention augmentée pour les 3 obligations : Évaluation régulière, négociation annuelle, réalisation effective des programmes plans d’action.

L’obligation de sécurité psychique demeure De ce point de vue trop de dirigeants de TPE PME prennent des risques judiciaires civils et pénaux inutiles, en toute ignorance car l’impression ressentie reste que le sujet reste flou, mal défini, excessif, voire juste «  à la mode ».

L’attitude de l’employeur face à la question reste cruciale et pour lui une prise de conscience est fondamentale pour sortir de la culpabilisation :

les RPS sont surtout le résultat d’une modification des représentations collectives du lien au travail pour cause de mondialisation, numérisation, uberisation et robotisation,  et non d’un mauvais fonctionnement de l’entreprise.

 

La seconde bonne nouvelle :

L’ambiance de travail est devenue stratégique ; la surveiller en permanence, agir en compensation des risques est un excellent moyen de profiter de tous les leviers contemporains de la productivité et de la professionnalisation du management de proximité.

Ainsi l’obligation de sécurité / risques humains (évaluation, négociation, réalisation) s’intègre parfaitement aux pratiques managériales visant notamment  :

  • L’amélioration du lien au travail pour  favoriser l’engagement raisonné à l’entreprise,
  • la préservation de l’identité professionnelle pour limiter tous les risques humains  susciter les changements,
  • l’habituation à la culture de la vigilance pour développer la coopération, la collaboration,
  • la pratique « non anxiogène »  du management pour  intégrer les  X,Y,Z , manager par projets,
  • l’observation permanente des appuis et des carences pour piloter l’ambiance de travail.

 

Retenez ces concepts : ils deviendront bientôt nécessaires et familiers à tous les dirigeants et DRH. Ils feront d’ailleurs l’objet d’une série d’articles sur ce blog.

Pour aller plus loin, je vous invite à découvrir un système d’observation continue du lien à l’entreprise nommé iXa©  sur le site web de Montgolfière Management


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Le paradoxe du créateur

Pour peu que l’on puisse être en position, face à son Désir de travail, de le nommer précisément au point qu’il se fasse envie, puis idée, puis projet de création, puis construction toute proche de l’opérationnalité, il n’est pas si rare que surgisse une forme d’incapacité. Ce projet, dans lequel le créateur a mis ses idées, son enthousiasme et ses rêves se révèle parfois brutalement impossible. Sans aucune raison valable.

Une raison cependant est assez claire : la peur. Mais la peur de quoi ? Le modèle est efficient, le marché prêt à répondre, les soutiens financiers réels, les conseils formateurs des bonnes fées s’écrivent au dessus du berceau. De plus le processus est inscrit dans une réversibilité (essaimage ou autre) parfaitement rassurante au plan des risques, devenus mesurés et minimes.

Cette peur là est connue. C’est une peur particulière, celle de son propre Désir. En effet,  il n’est pas exclu qu’une fois exprimé (c’est sa part séduisante), ce Désir là en vienne jusqu’au moment de devoir s’imprimer, un moment difficile et exigeant, qui doit laisser une marque dans la réalité, et laisser aussi de côté toutes les autres possibilités. Au fond, faire le choix de son Désir  en exclut d’autres, tout en ouvrant au risque de l’échec. Plus encore il est possible qu’il n’arrive rien de tout cela, faisant valoir alors que le risque le plus important est celui de la réussite. C’est le propre du Désir, il ne meurt jamais, mais anticipe sa disparition au cas où il viendrait trop à se réaliser. Ce qui est agissant là est la crainte du dépassement des limites, une « jouissance dangereuse » possible. De ce point  de vue encore, le travail est bien un processus désirant, capables de rendre compte des paradoxes les plus courants de la vie de travail.

 

Simon :

Je voudrais enfin être autonome, quitter tous ces gens qui décident à ma place et contraignent mon salaire dans les dimensions des peaux de chagrin. Je pense créer une petite boîte et la développer. Mais ce n’est pas si facile et quand pourrais devenir possible j’hésite encore un peu trop, me mets à douter du dossier, crains les risques financiers, et me rabats sur une demande d’augmentation à mon chef, qui vient de l’accepter.

 

Tous ces paradoxes sont ordinaires, chacun peut en trouver les clones ou presque dans son expérience quotidienne. Signalons, c’est important qu’il ne s’agît pas forcément d’une observation « clinique » de la souffrance au travail, même si cette dernière n’est pas exclue du catalogue des paradoxes. Il s’agit parfois comme on l’a vu, d’une  observation clinique de la jouissance au travail, qui pose aussi quelques problèmes, et pas des moindres. On a vu encore que la clinique de l’absence de travail pouvait parfaitement entrer dans le thème, et on ajoutera rapidement la clinique des troubles du Désir de travail.

Finalement il n’est pas nécessaire d’isoler la souffrance au travail comme un thème spécifique. Car on ne fait alors que se détourner des solutions possibles en posant, entre la question et le sujet qui la porte, le pathos comme écran. S’il y a une souffrance au travail il faut s’interroger autant sur les causes environnementales éventuelles que sur la participation involontaire de la victime désignée. Le terme victime excluant de facto la dimension fondamentalement subjective de la situation, on préférera dans ce livre, quoiqu’il arrive de bien ou de mal au travail, le terme de « Sujet du travail », pour limiter les périphrases du type «  Sujet du Désir de travail »

La morale, les bons sentiments et l’idéologie imprègnent en permanence la question du travail, l’histoire et la sociologie en ont fait un thème récurrent majeur. La psychologie du travail quant à elle a souvent préféré  la voie de l’adaptation, dite voie «  ergonomique », et l’opérationnalité des Ressources humaines (recrutement, formation, gestion prévisionnelle des emplois) à la voie analytique. La psychologie dans le domaine professionnel, fait la part belle aux « ready-made » que sont la PNL et, dans une moindre mesure l’analyse transactionnelle. Les approches systémiques  ont fait des tentatives notables. La psychanalyse s’est détournée du problème.

Quand la psychanalyse s’est frottée au travail, c’est via une vision critique de l’entreprise ou par les biais de  la recherche sur les petits groupes et le  mouvement de Psychosociologie analytique. Sur ces sujets, on verra avec intérêt le livre de Gilles Arnaud : « Psychanalyse et Organisations »

Notre tentative s’inscrit sur la base de la supposition d’une dimension pulsionnelle au travail. On pourrait imaginer que cette vision se contente de prendre la voie des multiples dissidents de Freud, visant à désexualiser ce qui devait rester originellement et  fondamentalement sexuel – libidinal. Le vieux maître tint bon jusqu’au bout, ce point de vue.

Je n’ai pas l’impression d’aller à son rebours, le sexuel dans la pulsion et son destin (y compris pulsion de travail) ne me paraît pas gênant, ce serait au demeurant totalement absurde de penser que ce le fût. Ce qui me paraît plus embêtant, par contre, est la facilité que représente le fait pour les psychanalystes de mettre le phénomène particulier  de travail en banlieue du Désir, par le biais de la sublimation.

Facilité compréhensible car depuis les années de la naissance de la psychanalyse jusqu’au années 50, puis durant les périodes libertaires, le sexe dans son rapport à l’inconscient était manifestement un territoire à défricher. Là était l’urgence.

Le travail, à tort ou a raison, ne pouvait relever dans la même urgence d’une analyse du même type. On peut en  deviner deux raisons :

  • D’une part, le travail était considéré à priori comme contrainte collective. Derrière les approches analytiques du social, il y avait plus souvent Marcuse et Marx que Freud, malgré « Malaise dans la civilisation ».
  • D’autre part, le travail était intégré, à priori encore comme sous-produit de la libido, libre donc d’apparaître le cas échéant sur le divan en fonction des circonstances du récit de l’analysant.

Les choses ont changé aujourd’hui. Des épiphénomènes comme le surgissement des coachs, puis celui du discours sur la « souffrance » au travail, apparaissent comme les symptômes mineurs de « tectoniques » changements structuraux, du monde géopolitique et économique qui ont modifié totalement la perspective. Le travail est une urgence pour les années à venir, comme le sexe l’était, en quelque sorte   pour les trente ou quarante qui précédaient.

Mais l’amour et le travail sont d’abord des questions éternelles et essentielles avant d’être des questions sociales dans l’air du temps. Personne ne pourra donc jamais mettre un quelconque point final aux pensées, émotions, débats qu’ils ne cesseront de susciter, encore et en corps.


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3 nouveaux paradoxes du travail : (valeurs, domestique, engagement)

On continue la série sur les paradoxes au travail. Aujourd’hui le paradoxe des valeurs, le paradoxe domestique et le paradoxe de l’engagement. Bonne lecture !

paradoxe visuel

Les autres articles sur le même thème > Lire le 1er / Lire le 2nd / Lire le 3rd / Lire le 4me

Le paradoxe des valeurs

L’intérêt du travail passera toujours avant le salaire. Cette promesse faite à soi même par des milliers de personnes (sous la forme classique : « le jour où mon travail ne m’intéressera plus, je partirai »). C’est le luxe que des sociétés trop riches offrent – de plus en plus rarement – à leurs membres. Puis, là gît le paradoxe, le salaire va devenir mesure de la valeur de la personne, là où il n’aurait dû que permettre la subsistance. Se révélera alors un autre paradoxe du travail : « se mesurer » peut prendre le pas sur « se réaliser ». Chercher à s’imprimer dans des valeurs et des objets visibles est un des nombreux signes qu’un processus désirant, faisant appel au regard de l’autre, est à l’œuvre.

François

Rien de ce que je fais ne correspond à ce que j’avais rêvé. Je m’étais dit : « Ce sera vivant, varié, intéressant et peu importe le salaire. Mais les circonstances de ma vie, me font me retrouver étrangement dans une « boîte » qui ne pratique aucune des valeurs auxquelles j’avais aspirées : le progrès, l’innovation, la confiance, le challenge, le développement. Pourtant j’y reste, j’y progresse, et si le vertige me prend parfois de ce grand écart, le salaire et le statut viennent me consoler. D’où est venue la difficulté ? Mon mariage ? Les enfants venus trop tôt ? Il fallait bien apporter de la sécurité à cette famille. A vrai dire, ni ma femme, ni mes enfants ne m’ont explicitement demandé cette sécurité. Mais moi j’y tiens, pour eux. Ce que je suis ne compte pas devant la sécurité des gens dont on a la responsabilité morale. En réalité, j’ai peur, et peur de savoir que j’ai peur. Dans un monde sous perpétuelle menace, comment tenir un discours de risque et de développement ? Le poste d’administrateur général France que j’attendais depuis 6 ans, va m’échapper. Le PDG vient de sortir de son chapeau un candidat jeune qui apportera du sang neuf. Tu parles, du sang neuf, ici! Je ne lui donne pas deux ans pour se casser la gueule, ou pour se casser tout court… En tout cas l’année prochaine je passe statutairement à l’échelon supérieur d’après la convention cadre, on va pouvoir acheter la maison de campagne en Lubéron. Je n’ai pas fait ce que je voulais, ni ce que j’avais dit que je ferai, mais j’ai la sécurité. De toute façon ils n’ont pas le droit de me virer. Mon Dieu ! Je pense comme un vieux con. Comment puis je travailler à l’inverse de ce que je suis ?

Le paradoxe domestique

Le souhait d’être cohérent avec soi même, tout autant que l’idée que nous sommes ou que nous aspirons à être « Un » « Entier » «  sans dualité », renforce en nous la représentation, voire l’idéal d’être « la ou le même », en toutes circonstances.

Il n’est pas si rare pourtant, de s’éprouver très différent au travail et hors travail. Bien sûr, la dimension affective pourrait contenir à elle seule, toutes les différences entre les deux mondes. Le lien du sang. Et c’est bien la différence essentielle entre ces deux mondes, le personnel et le professionnel.

Pourquoi la différence entre les deux mondes là apparaîtrait-elle comme environnement suscitant des comportements différents, plutôt que comme l’expression aboutie de sources énergétiques différentes ?

Henri

Je suis différent à la maison et au travail. C’est très clair. Au travail je suis fort, décidé, efficace et rapide. A la maison je ne suis pas grand-chose. Je ne fais pas grand-chose. Je suis même incapable de dire vraiment ce que je veux, je laisse aller, je ne sais pas quoi faire… A l’inverse il y a un gars dans ma direction qui ne fait pas beaucoup d’effort dans la boîte, au mépris de sa carrière, et il anime en bénévole trois associations : « Écolo passion », « Communes citoyennes », et agit dans le «groupe pour une vraie politique de l’eau », sans compter les vacances humanitaires à creuser des puits en Afrique. Je pense qu’il ferait mieux de bosser. Il fait ses heures mais on le sent dans les starting-blocks, dés 17 heures. Il rebat les oreilles de tout le monde avec ses idées sur l’écologie. L’entreprise n’est quand même pas là pour financer ses lubies et hobbies ! Je devrai travailler samedi, tant pis. Dimanche, je pourrai dormir. Les enfants vont râler, mais les bilans sont à produire pour le mois prochain. Le désir de travail peut il s’exprimer ailleurs qu’au travail ?

Le paradoxe de l’engagement

S’engager au travail, certes. Tout le monde peut être amené à penser et espérer que c’est là un élément fort de l’épanouissement. Comment cet engagement pourrait il  dépasser le sujet au point de cesser d’être la source de l’épanouissement ? Il y avait donc une autre source ? Cela  révèle alors un processus inconnu. Si les choses peuvent échapper de cette manière, si le processus s’emballe et que les conséquences débordent la volonté propre de celui qui travaille, au point qu’il puisse dire que cela le dépasse lui même. Alors on est amené à penser, encore une fois, qu’un processus désirant est à l’œuvre, faisant de la compulsion à travailler le symptôme d’une dualité particulière et rendant compte de ce  paradoxe supplémentaire d’un épanouissement qui appauvrit, devenant dépendance. Le Désir n’est certes pas synonyme de plaisir. Le Désir est ce qui résulte du Destin particulier d’une pulsion. Voilà que l’addiction au travail le révèle.

Jérôme

 Je veux du temps  pour moi, mais je le passe au travail, je continue à travailler. Mon bateau s’ennuie, mes amis m’attendent, ma compagne est partie. Le travail m’a coûté tout ce qui n’est pas le travail. Je n’ai plus que le travail qui est comme une drogue, je ne peux plus m’en passer et je ne pense qu’au travail. Et pourtant ce n’est pas ce que je voulais. Rien ne résiste à ma folie. Je n’ai pas d’enfants, et je redeviens célibataire régulièrement tous les ans. J’ai 39 ans, je viens de passer senior consultant dans ma boîte. Encore 3 ans j’aurai de quoi être associé, il suffit que je tienne le rythme. Je le tiens sans problème.


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Le paradoxe de la situation de travail (3)

Voici la suite de ma série d’articles sur les paradoxes du travail. Bonne lecture à tous.

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Le sentiment que « la personne qui travaille est respectée », peut naître d’une amélioration des conditions de travail, mais cela ne suscite pas pour autant l’engagement et l’effort. L’effort est signe plus convaincant, lui, d’une mise en route du désir. On peut citer de nombreux cas ou quelque chose vient ainsi gâcher la belle ordonnance des logiques managériales de la motivation, hideux, superficiel et syncrétique concept, qui prétend rendre compte de l’alpha et l’oméga de la bonne relation au travail en déguisant d’un peu de hi-tech relationnel la vieille méthode « bâton / carotte ».

J’ai repris cette petite entreprise au fonctionnement moyenâgeux, il y a deux ans. Depuis le début le propriétaire hurlait sur ses employés, sans jamais les augmenter, sans même leur adresser autrement la parole. Le produit fabriqué est basique, grossier, et les bénéfices ne tiennent que de la maîtrise d’un marché minuscule qui n’intéresse personne d’autre.

Depuis 20 ans ils supportent ça sans broncher.

J’ai eu l’ambition d’industrialiser et de développer progressivement cet atelier : rangement, habits propres et outils neufs, formation pour tous et intégration de jeunes, nouvelles machines, produits en évolution, réunions d’information et souci social, intéressement aux bénéfices. En deux mots : le progrès et l’humanisme ; mais voilà, plus j’avance sur ces points, moins ils travaillent !

J’ai pris conseil auprès de collègues chefs d’entreprises, ils me conseillent tous de revenir à une poigne de fer….

Le désir de travail, il faut le croire par cette histoire authentique, n’est guère sensible aux conditions de travail, ou, s’il l’est, ce n’est pas tout à fait dans le sens d’une relation logique entre causes et conséquences. La logique pulsionnelle poursuivie jusque dans son élaboration en logique du Désir n’est pas une logique « rationnelle » au sens strict. Le style du manager, le style du management est de peu d’effet si le processus désirant ne peut se nourrir. On verra que ce processus se nourrit essentiellement de quelques dimensions « symboliques » précises et finalement peu nombreuses.

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