Notre indice iXa® mesure l’anxiété au travail

Interview du 05 / 10 / 2015 pour le site m.expoprotection.com.
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Les comportements violents au travail sont-ils récents ? 
Cette question n’est pas nouvelle et remonte au moins à la création des lieux de production et du contrat de travail qui est en soit un lien de subordination. La violence au travail se manifeste de différentes manières. Elle peut être relationnelle, c’est le cas lorsqu’elle s’exerce entre collègues, ou quand elle provient d’un supérieur qui exerce un abus de pouvoir envers un de ses collaborateurs. Cela peut aller jusqu’au harcèlement moral. La violence peut être aussi inter-relationnelle lorsqu’elle s’exerce contre un salarié qui sert de bouc émissaire, ou entre deux services. La violence peut être aussi organisationnelle et collective, c’est le cas notamment lorsqu’une entreprise se sépare d’une partie de ses effectifs pour la seule demande des actionnaires de voir augmenter leurs dividendes.
Qu’en est-il du Burn-out ? 
Le Burn-out – ou dépression par épuisement – n’est pas nouveau non plus. Les premiers symptômes se manifestent par une agitation professionnelle sans qu’il y ait de résultats significatifs. Ce phénomène touche des personnes qui s’engagent au péril de leur santé et de manière excessive dans l’entreprise sur laquelle ils transfèrent leur « idéal du moi ». Au risque d’être déçues. La déception peut même être inconsciente. L’épuisement massif  est le résultat de ce processus de déception. Il survient en général assez brutalement, en moins d’une nuit ou à la fin d’une journée.
Vous avez consacré un de vos ouvrages aux personnalités difficiles ou dangereuses… Comment les reconnaît-on ?
Les personnalités difficiles sont celles dont le comportement manifeste une « angoisse existentielle » importante. Elles éprouvent, plus que les autres, leur anxiété dans le travail, ont un comportement excessif pour contrôler, se faire remarquer ou fuir en permanence dès lors qu’elles rencontrent une difficulté. Quand aux personnes dangereuses, elles n’ont pas le même sens de la réalité et n’accordent pas réellement aux autres le statut d’interlocuteur valable. C’est le cas des paranoïaques et des pervers. Ces derniers sont toujours séduisants, ils profitent à fond du système et n’ont aucune vergogne à ne rien faire. Pour les éviter, l’entreprise doit avoir une organisation claire et transparente et des valeurs fortes connues de tout le monde qui ne laissent pas trop de place à l’incertitude.
Que peut faire l’entreprise pour lutter contre la violence au travail ? 
L’entreprise est face à une réelle révolution culturelle : passer de la culture de la  »discrétion » à celle de la  »vigilance ». Dans un contexte où la société n’apporte plus de repères symboliques, elle doit absolument vérifier et piloter  l’ambiance de travail et s’assurer de la qualité du lien entre les individus et leur engagement professionnel.
Quels outils utilisez vous ?
Nous avons  conçu un indicateur, appelé indicateur ixa pour mesurer au plus près l’indice d’anxiété, d’inquiétude et d’angoisse au sein de l’entreprise. Il s’agit d’un système prédictif de l’apparition des risques psychosociaux. Nous avons déterminé un niveau cible, le niveau 4, sur une échelle simplifiée de 1 à 10. Si l’indice est inférieur à 4, cela signifie que l’entreprise entre dans une ambiance dépressive, avec des risques d’apparitions de Burn-out et d’absentéisme. Assez souvent, les administrations et les entreprises du secteur tertiaire qui connaissent une grande sécurité de travail, se situent en dessous du niveau 4. Au-dessus de 4, par exemple dans l’industrie (où la précarité de l’emploi est plus élevée, NDLR), le risque porte davantage sur la lutte collective. Mais tout est relatif. L’indice Ixa® étant dynamique, il peut descendre brutalement vers la zone d’éléments dépressifs avant d’effectuer un rebond vers la révolte. Pour éviter cette situation, nous aidons les entreprises à faire un travail de prévention, d’alerte et de pilotage dans ces parties « psychologiques » du management. Objectif: se maintenir au niveau d’équilibre le plus sûr.
Propos recueillis par Eliane Kan
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Qualité de vie au travail : La question centrale c’est l’anxiété.

Comme dans le film Inception, le travail possède son lot d'incertitude

Comme le film Inception, le travail apporte son lot d’incertitudes

Définition : « Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte » (ANI, juin 2013).


Il est vraiment dommage qu’on puisse parler de qualité de vie au travail comme si cette dimension était en soi une évidence disponible à tout un chacun. La qualité certes « c’est bien » mais sait-on bien ce que cela recouvre ? Les fondamentaux de la qualité de vie au travail ont besoin d’être clairement définis pour que cette dimension positive et nécessaire aux managers du 21ème siècle ne soit pas seulement une façon de valoriser à moindre frais les actions habituelles, mais un vrai changement de la culture du lien au travail.

Pour que la QVT ne soit plus seulement marquée au fer de l’ergonomie et de l’économie il faut qu’elle devienne aussi, à sa façon, écologique.

Elle consiste, plutôt de façon « extra ordinaire », à considérer le « travail comme Désir », pour respecter l’énergie particulière mobilisée par les êtres humains dans ce domaine.

Si le travail c’est du Désir, et qu’il n’y a pas de désir sans angoisse, alors gérer cette dernière est le seul secret d’une qualité réelle de la relation avec ce travail où nous passons une bonne partie de notre vie.

J’entends les allergies à la pensée se déclarer sur le mode : « Oui, mais pratiquement, ça veut dire quoi ? » Je propose ici un petit rappel :

  • La première dimension consiste à évaluer le niveau de risques psycho-sociaux.
  • La seconde dimension consiste à évaluer les fondamentaux de l’ambiance de travail.

Les axiomes :

  • Les Risques Psycho-sociaux ou une mauvaise ambiance de travail, sont créés à la base par des atteintes visibles ou invisibles de l’identité professionnelle.
  • L’identité professionnelle c’est l’ensemble des représentations qui constituent mon lien au travail et que je peux, ou pas, concrétiser dans mon emploi actuel.
  • L’identité professionnelle est très sensible à ce qui peut créer de l’incertitude au travail, elle est très sensible aussi à tout ce qui peut tempérer cette incertitude.

Ainsi la qualité de vie au travail est-elle directement corrélée à la façon dont l’ambiance de travail (collective) et l’identité professionnelle (individuelle) sont impactées par l’incertitude vécue.

La qualité de vie au travail consistera alors en l’effort pour créer et maintenir un management non anxiogène, référé à la considération « anthropologique » (humaine) du travail.

Pour construire la QVT dans une entreprise, il s’agit bien de faire un sérieux travail de fond sur les constituants éventuellement anxiogènes de la culture du travail et non d’empiler d’une autre façon, les vieux outils de la communication interne.

La QVT sera définie alors par le maintien au niveau favorable de la balance entre les carences et les appuis apparus dans les domaines qui gèrent l’incertitude du lien au travail : management de proximité, discours, autorité, projet d’équipe, relations, liens à l’entreprise, intérêt du travail.

C’est une dimension nécessaire mais aussi exigeante et finalement très technique. L’amateurisme n’y aura pas de place.


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Le « Lean » : comme le violon, ne supporte pas la médiocrité (1/2)

Définition du Lean

Le lean management est un système d’organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l’ensemble des acteurs afin d’éliminer, selon les adeptes de ce système, les gaspillages réduisant l’efficacité et la performance d’une entreprise, d’une unité de production ou d’un département notamment. Pour cela, le lean se fixe comme objectif d’éradiquer trois « démons » de l’organisation du travail.

 

« Le Lean, pas le spleen »

Beaucoup décrient le LEAN Management, peut être sans savoir de quoi il retourne.

En synthèse, (rapide !) les critiques énoncent que le Toyotisme devient le maître de nos vies au travail, qu’il est une mise en œuvre de la déshumanisation par l’automatisation des tâches, et la réalisation concrète du cauchemar d’Orwell et des « temps modernes » de Chaplin. Tout cela en y ajoutant le contrôle de la dimension psychique et relationnelle, pour le seul intérêt des multinationales et de leurs actionnaires. Le digne successeur de Ford et le Taylor à un niveau « 2.0 » en quelque sorte.

La chance a voulu que je croise la route de Paul Rampini chez Bénéteau et celle de Frédéric Stoll (Créateurs des écoles POP du Lean durable) tenants de ce type d’organisation du travail. Ils m’ont invité à venir sur place voir les effets de ce modèle sur les hommes. J’ai fait l’expérience à trois reprises, totalement libre de livrer mes constats et mes observations. Et j’ai regardé.

J’ai vu les gens arriver au travail, les chefs d’équipe qui prenaient la parole, j’ai assisté aux réunions autour de la « zone de communication » et les outils de suivi, d’évaluation, j’ai pu observer les postes de travail, les « chaînes » en activité, avec leur système « audit et alerte » en cas de difficulté technique, les rassemblements de régulation. J’étais présent en démarrage de journée. J’en ai observé les « rites » et les méthodes, j’ai rencontré des managers de différents niveaux, responsables d’équipe et dirigeants de site.

J’ai découvert un peu de la réalité du Lean, comme il est pratiqué dans cette entreprise.

J’ai regardé tout cela avec une grande attention, et scrupuleusement observé les comportements, les attitudes des gens impliqués. J’ai entendu les managers et les responsables de l’organisation du travail. J’ai vu les outils de suivi du travail de la qualité et du juste à temps, les circuits de distribution des matériaux, et la façon dont chacun y était impliqué, j’ai entendu les ambitions et les principes de travail des responsables de la mise en œuvre. Derrière leur description factuelle et technique, j’ai cherché à percevoir ce qui pouvait être leur éthique, leur conception de l’homme au travail et leur pratique morale quotidienne. Je leur ai posé des questions sur la signification de leurs choix organisationnels, et voulu découvrir les raisons profondes pour lesquelles ils s’étaient retrouvés là vouloir mettre le Lean au cœur du travail, et à le perfectionner chaque jour.

Le résultat de mes observations a été très vite évident.

La méthode que j’ai observée et qui m’a fait réfléchir au delà de ce que je pouvais envisager m’est apparue tout simplement raisonnable, accessible et simple, soucieuse du sujet, attentive aux personnes, prenant garde en permanence des effets néfastes éventuels sur les cadres et les collaborateurs de la production. Mettant l’homme en premier, faisant partager entre tous les effets positifs de l’amélioration de la production et avec chacun le partage des bénéfices de l’amélioration de la productivité. Encore une fois ce n’était pas du bonheur, mais juste la mise en œuvre d’un management non anxiogène alors même qu’il n’est pas prévu explicitement pour ça.

Mais j’ai acquis alors l’absolue certitude que ce Lean « Durable » ne fonctionnait qu’à la condition d’être mené impeccablement et sans arrière-pensée. Il serait encore plus juste de dire : sans aucune médiocrité. Dans ces conditions, la partie « management des hommes » visible au travers de la dimension « management de la production » présente toutes les conditions d’un vrai respect de l’identité professionnelle. La prochaine fois je vous en donnerai plusieurs exemples.

(lire la suite)…

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La souffrance psychique au travail : L’urgence des corps

Mais pourquoi aujourd’hui parle t-on tellement de risques psycho sociaux et de burn-out ?

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Ces phénomènes de souffrance psychique au travail ou d’épuisement professionnel, existaient depuis l’apparition du travail salarié.

Au 18ème siècle, période de cette naissance, on peut situer l’inaugural de la situation de distanciation entre l’effort et le produit, que nous connaissons aujourd’hui presque tous. Cet écart laisse le doute et l’anxiété envahir l’esprit. Il est donc certain que cette souffrance psychique liée au travail existait déjà. Ces phénomènes ne portaient pas le même nom, et, surtout, ils étaient dissimulés.

D’abord parce que la question de la souffrance du corps avait tendance à les masquer. Les conditions physiques de travail présentaient un caractère nettement plus vital et urgent. C’est un peu moins le cas aujourd’hui.

Bien sûr la préservation du corps et de la santé au travail nécessite encore des efforts. Le scandale de l’amiante n’est pas si loin, et beaucoup de négligences, parfois partagées, existent. De même, on ne peut pas oublier que l’esclavage est une pratique répandue, ni que la vie des travailleurs ne pèse pas lourd dans de nombreuses mines à travers le monde.

Cependant la question de la préservation du corps au travail fait l’objet d’un consensus graduel dans nos sociétés : ne pas protéger la santé des travailleurs devient, enfin, peu à peu, moralement inacceptable.

L’urgence du « collectif social », a eu le même effet de masque. La préoccupation de ce qu’un individu souffre n’avait pas à mettre en retard la visée collective pour le progrès des conditions de travail. C’est ce qui a été fait dans l’ensemble. La baisse de crédit des syndicats n’est pas seulement lié à leur incurie ou à leurs tentations d’embourgeoisement mais au fait que grâce à eux, les travailleurs ont appris à s’appuyer sur l’organisation finalement mise en place dans la loi et le système social, plutôt que sur le combat qui l’a autorisé, sur le groupe de proximité ou la solidarité : la dignité du travailleur devient, heureusement, peu à peu un principe qui imprégnera toujours davantage (espérons le) la façon de penser la société.

C’est une belle réussite pour les défenseurs de travailleurs d’avoir permis de s’affranchir de l’aléatoire de la morale spontanée pour s’appuyer sur le bon droit, même si ça ne marche pas à chaque fois (la vigilance reste de mise). Bien sûr, affectivement parlant, imaginairement parlant, il est nécessaire de pouvoir bénéficier aussi du regard compatissant du collègue ou de l’indignation du représentant plutôt que sur la bonne application du règlement.

Cependant il semble qu’aujourd’hui l’épaisseur des volumes contenant le droit social (et la nécessité apparemment paradoxale, de les amincir) soient devenus signe de ce que les travailleurs n’aient plus besoin d’être en classe, ni en guerre pour exister comme catégorie simplement moyenne, de droit, garantie presque sans « lumpenprolétariat ».

Diminue donc l’intensité de l’urgence au travail pour les corps (physique et social). La souffrance psychique, attendant son heure depuis 250 ans, peut enfin se dire.

Pourquoi avoir attendu si longtemps ?

à suivre… (lire la suite)

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La psychologie du lavabo

lavabo-22893A de nombreuses occasions, y compris dans les plus « scientifiques », en apparence, j’ai pu noter la prégnance d’un prêt-à-penser la psychologie individuelle ou collective dans l’entreprise, et qui se nommerait :

« La théorie du lavabo »

C’est un cas particulier de l’hydrodynamique qui se définit ainsi :

« Toute quantité d’énergie psychique déversée dans un contenant social, tend à s’accumuler pour créer un phénomène débordant et douloureux de type Déga-dézo ».

  • Le type DEGA-DEZO collectif est spectaculaire, abréactif, colérique, grande gueule et conflictuel (typiquement la grève ou la révolte)
  • Le type DEGA-DEZO individuel est angoissé, plaintif, discret, avant de surgir sous forme de défaillance (typiquement le suicide ou le burn-out).

Autrement dit : trop c’est trop et quand c’est trop ça déborde.

Du coup la solution est simple : on sort les pompes, les serpillières, les éponges (médecins du travail, coachs, consultants), les produits qui débouchent (médicaments), les raclettes (ruptures conventionnelles), les seaux (plan sociaux pour désengorger l’orifice du trop plein malencontreusement très obstrué ces temps ci), avant de passer les lingettes (stages de relaxation) et le « spray » final (Feng shui des locaux administratifs).

Je ne connais pas les avantages secondaires de cette façon de penser (peut être à éviter tout débordement de la pensée) mais il est évident que son utilité première est de venir compenser la difficulté récurrente d’imaginer le travail autrement que comme un « conflit de quantité ».

Mais si c’était cela pourquoi des milliers de gens accepteraient ils encore l’inacceptable au travail sans jamais déborder de rage ?

Pourquoi des gens qui gagnent beaucoup trop d’argent au travail ne semblent ils pas prêts à en faire déborder sur les autres ? (Même s’ils se prétendent eux mêmes débordés).

La métaphore du lavabo ne fonctionne donc pas très bien pour la relation entre l’homme et le travail. Malgré les apparences elle est très statique.

Préférons celle plus complexe mais plus juste de la Montgolfière (pour l’identité professionnelle voir article dans ce blog) ou celle, plus champêtre, du désir de travail comme plante à faire pousser nécessitant terre (emploi), eau (salaire), air (sens discours symboles), chaleur (management).

Un ingrédient vient il à manquer que la plante se porte mal, c’est bien pire si deux, trois, ou quatre sont absents.. TROP souvent ce qui manque en ce moment au travail c’est l’AIR et la CHALEUR.

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La peur du qu’en dira t’on n’éloigne pas le danger des RPS

Autruche

On m’a rapporté que beaucoup de dirigeants de petites entreprises n’osaient pas évaluer au sein de leur organisation, la dimension « risques psycho-sociaux » de peur que le seul fait de proposer une telle opération en interne ne donne des idées de revendications aux salariés ou ne puisse jeter le discrédit sur l’image de leur entreprises. De plus, le coût occasionné par ce type de mesure ajoute une bonne raison d’économie à ces arguments.

Ont-ils raison ? Ont-ils tort ? Difficile à dire. Les choses sont compliquées par quelques mécanismes « psy ».

  • L’orgueil leur fait penser qu’ils y sont pour quelque chose. (De plus, c’est parfois vrai). Mais être à l’origine des problèmes ne signifie pas qu’on veuille qu’il en soit ainsi. Savoir ce qui se passe augmente la sagacité du dirigeant.
  • La culpabilité leur fait oublier qu’ils n’y sont pas toujours pour quelque chose, car les carences sociétales y sont pour beaucoup. C’est alors davantage un problème d’environnement. Il faut s’adapter au marché comme aux circonstances. Les circonstances RPS existent pour tous. En savoir plus, donne plus de chances de s’adapter.
  • Déni : Ce qui ne se dit pas n’a pas l’air d’exister, mais ne tarde pas à insister sous forme de symptômes. D’autant plus forts ou bruyants qu’on a nié l’existence du problème. Le déni aggrave la question et augmente les risques. Savoir résout les paradoxes apparents.
  • L’inquiétude peut empêcher de percevoir la réalité. Des tas de gens ne vont pas chez le docteur de peur qu’on leur découvre une sale maladie. Parfois ils sortent totalement soulagés de la consultation. Savoir permet d’agir.

Dans tous les cas il vaut mieux savoir.

  • La méfiance : un autre problème est lié à la complexité apparente de la question et à l’irruption toujours possible des charlatans (traduisez : « consultants »). C’est un de mes plus grands agacements. Certes, cela vaut toujours le coup de savoir, mais savoir quoi ?

Le seul savoir qui vaille est le savoir sur le Désir de travail, autrement dit : le niveau d’engagement dans ses dimensions idéales et masochistes refoulées, confrontées à ses freins d’anxiété.

Deux dimensions « pas tout à fait conscientes ». Les mesurer est un vrai métier. Celui de Montgolfière Management.

Du Sens et de la sé-cu-ri-té

multitasking

De l’industriel à l’immatériel : les risques psychiques n’ont pas changés.

Les idées reçues nous poussent à croire que le passage d’une société industrielle à une société de l’immatériel accentue la nécessité de faire le point sur la santé psychique des salariés « numériques ».

Classiquement il est d’usage de dire que les risques qui existaient au 19ème restent inchangés pour les 12 millions d’employés et salariés dont le risque est principalement celui lié à la subordination : pour eux le risque au travail reste assimilé à la pression de la tâche et à l’abus, de pouvoir des chefs, par exemple, rançon de la sécurité.

Mais il y aurait une modification des risques pour tous les cadres autonomes et autres travailleurs du savoir susceptibles d’être en travail connecté pendant l’intégralité du temps d’existence. Stress et burn-out sont d’usage pour ces nouveaux travailleurs exposés à la solitude numérique et à la pression subtile de la culpabilité, rançon de la liberté.

Pourtant rien n’indique que cette répartition nouvelle des risques soit vraiment valable, car la pression externe de type subordination existe pour chacune des deux catégories. Si ce n’est pas la pression d’un petit chef, celle d’un client ou d’un fournisseur l’incarnera. Quant à la pression du numérique solitaire, elle peut exister dans et hors le cadre des heures de travail d’un employé, comme dans le cadre de vie d’un consultant.

La dichotomie apparemment factuelle et descriptive entre stress classique des employés et stress numérique des autonomes ne convient donc pas du tout, tant il est vrai que chacun est confronté à la subordination à quelque chose.

Si on voulait percevoir le caractère commun des risques psychiques des employés et ceux des « autonomes », dans le cadre d’une économie industrielle comme dans celui une économie immatérielle, on le trouverait aujourd’hui dans le concept d’identité professionnelle.

Pour les ouvriers et employés, au sein d’un emploi, le risque est de voir se figer leur identité professionnelle, par un management centré sur la subordination, réglé par des procès de production uniformisant les produits et service, incapable de susciter la créativité. Si l’emploi est précaire, le risque d’éclatement de l’identité s’y ajoute. Manque le sens et parfois la sécurité.

Pour les autres, cadres numériques et travailleurs autonomes, censés créer leurs conditions de travail tout à loisir au sein d’un forfait-jour ou d’une auto entreprise, le risque est celui d’un éclatement de leur identité professionnelle vers l’agitation face à l’adaptation nécessaire. Et si le marché au sein duquel ils évoluent se réduit, la belle autonomie deviendra précarité. Manque la sécurité et parfois le sens défaille.

Tout le monde a besoin de sens et de sécurité, et ce n’est pas du tout nouveau, ni lié au numérique.

La modernité ne change pas la donne des besoins de l’identité professionnelle. Toujours et partout, pour éviter les douleurs individuelles et sociales dans le changement technologique ou dans la tradition industrielle, il faudra préserver les sujets du travail de l’angoisse identitaire.

Pour cela on reconnaitra, au dit travail, sa dimension proprement anthropologique et sa nature essentiellement humaine et fragile, et non seulement sa dimension adaptative à l’époque.