Le lien au travail change : le manager doit changer

Une série sur le management et ses changements commence aujourd’hui,  avec deux définitions du management

Un jour vous êtes devenu MANAGER…

Résultat de recherche d'images pour "super manager"

Un jour, vous êtes devenu manager. Et même si ce n’était pas une intention clairement affirmée, le fait est là, inscrit sur une fiche de poste, une fiche de salaire et un organigramme. Il n’est même pas sûr que, étant enfant, vous ayez eu tendance à jouer au commandant des petits soldats, ni être capitaine de l’équipe, ni même aîné de votre fratrie. Mais cette chose est arrivée, vous êtes bel et bien considéré comme manager dans votre travail, au sein de l’entreprise.

Vous savez que la différence entre un manager et un autre est quantitative : le nombre de personnes devant passer directement par votre avis pour entamer, orienter ou rendre compte des tâches qu’elles doivent remplir. Il peut s’agir d’un vacataire à temps partiel ou de plusieurs centaines (voire milliers) d’employés très qualifiés, diplômés. Dans les deux cas il s’agit de management.

En tout état de cause, vous êtes manager, la preuve : vous pouvez le dire, en parler. Vous avez négocié votre salaire en relation avec cette notion, vous réfléchissez votre statut en fonction de cela et prenez doucement l’habitude d’avoir une place de référence, celle de la personne dont on attend la décision avant de commencer. Sincères félicitations. »

Il faudrait en bonne pratique, se mettre d’accord sur une définition du terme management. Malheureusement, c’est toujours la même histoire, les définitions se modifient en fonction des auteurs ou des points de vue. Le terme de manager peut recevoir des définitions diverses : statutaires, opérationnelles, fonctionnelles; la dimension historique, l’étymologie et l’interculturalité vont fort probablement gâcher la simplicité attendue d’une définition univoque.

Bien sûr, vous savez que le rôle a quelque chose à voir avec l’autorité : directrice ou directeur, responsable, cadre, administratrice ou administrateur, chef de service, chef d’équipe, entraîneur, figure de proue, leader, animateur, agent de liaison, etc.

Je ne souhaite pas être exhaustif sur la définition du management, je vais me contenter de reprendre deux citations critiques que je trouve synthétiques, incomplètes et évasives, donc réjouissantes et plus proches de la réalité que toutes les autres.

« Le management est une notion globalisante et floue. Elle peut désigner les fonctions de direction, être synonyme d’organisation du travail, de mobilisation et de gestion de la « ressource humaine », ou plus largement encore englober de façon syncrétique la quasi-totalité des activités de l’entreprise qui ne se rapportent pas directement à la technique : gestion quotidienne des aléas de tous ordres survenant dans un service ou un atelier, encadrement et mobilisation d’une équipe, relations avec d’autres secteurs de l’entreprise, organisation et gestion de son temps, voire gestion budgétaire … »

Jean-Pierre Le Goff, « Les Illusions du management » (1993), La Découverte, 2000, p. 9

« Les managers font le sale boulot : ils règlent les problèmes difficiles et les connexions complexes. Voilà pourquoi la pratique du management est si floue et pourquoi des mots comme expérience, intuition, jugement et sagesse sont si souvent nécessaires pour la décrire. Rassemblez une bonne quantité d’artisanat, ajoutez la juste touche d’art, saupoudrez le tout de science et vous obtiendrez un résultat qui est avant tout une pratique. Et souvenez-vous : aucune méthode de management n’est supérieure à toutes les autres. Tout dépend de la situation. »

Henry Mintzberg, « Manager ». L’essentiel, Vuibert, 2014, p. 21).


Prochain article : 3 caractéristiques décalées du manager

Le site du cabinet Montgolfière Management, (Mesure de l’ambiance de travail et prévention des RPS)cropped-cropped-logo_rolandguinchard_200x400mm-copie-e1387202729610.png

Retrouvez moi sur Twitter et Facebook !

Publicités

3 petites choses à savoir pour enrayer l‘épidémie de dépression au travail

Il est évident que les symptômes de type « psycho-social » apparaîtront de plus en plus, puis diminueront, au fil des ans à mesure que le monde social stabilisera et digèrera les modifications sociétales et que l’entreprise acceptera d’assumer et d’intégrer les obligations liées à ces modifications. Il n’est pas exclu qu’elle y découvre la capacité à mettre en œuvre de nouvelles compétences, sources de vrai progrès et de profit partagé.

En attendant, il faut en connaître plus sur la dépression (1) réactionnelle ou majorée et se préparer davantage à y faire face. On a vu que ce symptôme pouvait aujourd’hui plus souvent « demander asile » à l’entreprise.

En attendant aussi, il faut que l’entreprise apprenne à limiter les risques d’épuisement (2).

En attendant enfin, il faut qu’elle soit capable désormais de reconnaître les phénomènes d’intoxication au travail (3).

 

  1. En connaître plus sur la dépression.

dépression

source : Emerge Australia

C’est la perte de l’élan vital. Une affection assez courante dans la mesure où elle touche l’humeur.

L’humeur, c’est ce qui désigne notre appréhension de la couleur de la vie : de bonne humeur, la vie en rose, de mauvaise humeur, la vie en gris.

L’humeur est alternative et régulée, « Si ça baisse ça va remonter, si ça monte ça va redescendre », elle se situe à un niveau moyen général, ses alternances varient en fonction des personnes, la partie basse du cycle est au sens strict la dépression, le « creux », à l’inverse du « pic » de la courbe.

Parfois, des éléments extérieurs dramatiques ou significatifs surviennent (rupture, deuil, perte d’emploi, accident) qu’on désigne sous la forme de la « Perte d’Objet ». Ces événements créent une fracture de la zone d’équilibre et pèsent sur le niveau moyen de l’humeur. Qui est alors toujours alternative et régulée mais à un niveau inférieur. Amenant une tristesse générale par accès et de la fatigue

On appelle cela la dépression réactionnelle. Normale, elle peut se gérer avec des moyens psychologiques, qui vont de  l’aide des proches, à la psychothérapie,  en passant par les lectures, les réflexions personnelles, les retraits momentanés du monde, les échanges et les prises de conscience. L’humeur retrouve alors son niveau moyen, progressivement sur plusieurs semaines ou plusieurs mois.

Si la remontée progressive ne se fait pas, on touche à l’état dépressif majoré, qui est un changement très significatif de la dynamique de la dépression : plutôt que des hauts et des bas, se met en place une spirale inéluctable vers le bas.

Même si les causes initiales ont disparues, la descente se poursuit avec des caractéristiques inquiétantes : obnubilation de la pensée, perte du lien de cause à effet, anxiété importante, troubles du sommeil, douleur morale, négligence de soi, agressivité, recours aux substances psychotropes (alcool et autres), perte du lien social, et du goût à l’existence. Sans soins, la descente alors ne peut plus s’arrêter d’elle-même, entrainant des risques sociaux et suicidaires importants.

Il faut donc obliger à consulter, car le seul moyen de stopper la descente est représenté par les antidépresseurs, médicaments aujourd’hui très efficaces, sans grands effets secondaires, capables de  renverser les symptômes en quelques jours (trois jours, amélioration 10 jours, capacité à revenir dans la vie sociale). C’est une urgence absolue pour éloigner tous les risques, dont les risques de suicide.

L’antidépresseur est efficace rapidement mais il doit être pris pendant 6 à 12 mois pour limiter tous les risques de rechute. C’est le traitement de fond qui permet de dédramatiser la dépression, et de la réduire à un épiphénomène.

Les anxiolytiques, autre famille de médicaments visant à diminuer l’anxiété sont plus délicats, ils provoquent vite une dépendance psychologique et ne doivent être pris que pendant un très court laps de temps.

Dans l’entreprise : mettre en place, de préférence avec le médecin du travail et les préventeurs un responsable nommé et formé, un groupe de travail sur les procédures à mettre en œuvre « si quelqu’un ne va pas bien », un réseau de recours  sur les professionnels à contacter en urgence. Inscrire toutes les actions mises en place dans le DUERP (Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels).

 

  1. Apprendre à limiter les risques d’épuisement

source : admanco.com

source : admanco.com

Quelle que soit la vitesse de fonctionnement de l’entreprise, dans tous les cas, c’est l’environnement SYMBOLIQUE qui va permettre de supporter mentalement et psychiquement les à-coups quantitatifs du travail.

Un travail difficile et exigeant est enthousiasmant si on a le mode d’emploi,  épuisant si on ne l’a pas.

L’environnement symbolique, c’est ce qui permet en toute circonstance de posséder l’origine, les limites et les repères de ce que l’on fait.

On le définit en portant son attention sur 4 éléments essentiels : Discours, Autorité, Projet d’équipe, Management de proximité. C’est le seul rôle pratique que puisse tenir l’entreprise.

 

Le discours : de type GPS « Où on est, où on va ». En étant attentif aux paradoxes, aux évidences, aux semblants, aux secrets.

L’autorité : pour être équilibrée et limiter les risques importants par carence ou abus, elle doit rassembler le courage managérial, l’attention aux signaux faibles, la délégation.

Les projets d’équipe : ils doivent être renouvelés régulièrement et appliquer le Lean durable, faire référence à l’histoire, mesurer les progrès autant que les résultats.

Management de proximité : il entretient l’enthousiasme en énonçant ses ambitions, posant clairement les exigences, créant la visibilité du travail.

 

  1. Reconnaître les phénomènes d’intoxication au travail et BURNOUT

source 123rf

Certaines personnalités ont besoin, pour lutter contre la dépression, ou manifester des qualités particulières (dites « obsessionnelles »)  de s’investir massivement au travail, qui en vient à devenir leur « idéal du moi ». Si un moment de déception vient à apparaître, même inconsciemment, il prend place d’élément déclenchant un processus de dépression particulier le burn out qui réclame un programme d’action spécifique

 


rolandguinchard

Le site du cabinet Montgolfière Management

Twitter

Le « Lean » : l’éthique et l’identité professionnelle. (2/2)

Cet article est la suite de  « Le « Lean » : comme le violon, ne supporte pas la médiocrité » (1/2), à lire ou à relire ici

Le Lean

Rappel : au delà de toutes les idées reçues dans certains cas, le Lean est bien une approche qui préserve l’Identité professionnelle. A partir de principes d’organisation du travail impeccablement mis en place, (la précision est essentielle) le Lean « durable » me semble correspondre,  aux conditions minimales requises pour garantir au sein même de la production l’essentiel des règles de respect du sujet du travail. 

Selon l’approche de Montgolfière Management, les 4 règles sont les suivantes :

 

 1.  Un management apportant l’ambition, l’exigence la visibilité du travail

J’ai noté que l’entreprise aidait en permanence les managers à fournir à leurs équipes l’ambition, l’exigence, la visibilité du travail. En demandant à Paul quelle ambition il avait pour ses équipes, la réponse qui a jailli était la suivante : «  Voir au travail des Hommes debout, et en marche ». Forcément on est loin, très loin des habituels «excellence, leader, les meilleurs, service, productivité … qui sont ici sous entendus, et viennent de surcroît. A tout moment les exigences sont discutées, négociées. Par ailleurs l’organisation propose en permanence la visibilité de l’avancée du travail.

2.  Un discours clair, sans paradoxes, sans mensonges

J’ai noté aussi que, dans le domaine de la stratégie industrielle et de la production, le discours et la communication de terrain possédaient tous les moyens d’être clarifiés si besoin, en permanence. La fameuse boîte à idées, tarte à la crème de la communication interne et de ce fait rapidement abandonnée, existe encore ici, accueillant tous les jours des dizaines de propositions, à chaque fois  recueillies, travaillées, classées par les opérateurs et mises en place à longueur d’année.

3.  Une autorité équilibrée

J’ai noté encore que l’autorité était, dans cette entreprise, au service du confort professionnel. La fonction des auditeurs et managers de production est bien de percevoir avec l’équipe ce qui ne fonctionne pas pour le régler, et ce qui fonctionne bien pour l’améliorer, et non de surveiller que le travail soit bien fait. En conséquence les questions d’autorité pure et de sanctions sont des exceptions.

4.  Un projet d’équipe constamment intéressant

J’ai noté enfin que sur les gens paraissaient sûrs de leurs fonctions et de leurs places. La possibilité d’améliorer ou d’aller plus loin dans la simplification, la performance, ou la productivité ne menace pas les emplois. Les enjeux de préservation ne portent pas sur la preuve de sa compétence « irremplaçable » mais sur l’enjeu de progrès qu’elle permettra. Ainsi chacun peut s’engager dans le projet sans crainte pour sa place et son avenir.

Un Lean « durable »

Ici la question du Lean n’est pas un principe pour obtenir plus d’engagement et de productivité mais une approche visant à encadrer en toute circonstance des règles de respect du lien entre une personne et son travail.

Quand elle est dans l’action : on dégage des pierres du chemin pour qui travaille sur la tâche.

Quand elle est en relation au travail : Régulation permanente des relations humaines liées à la production.

L’impeccabilité n’est pas la perfection absolue. Le risque serait de ne laisser aucune journée de « carnaval ». Je me suis rassuré en constatant que les erreurs sont possibles (mais elles sont entendues, comme imputables à l’organisation), et les rencontres festives « hors travail » bien pourvues en convivialité.

Ce Lean « durable » comme il est nommé dans ces murs, n’est pas basé essentiellement sur l’appât du gain mais sur le goût de la « réussite complète ». On décrit ordinairement le Lean comme ce qui met de l’ordre, là où apparaît le désordre. Je crois plutôt qu’il met de la parole là où le désordre apparaît comme le symptôme d’une mauvaise compréhension des besoins du sujet du travail, et le traite par la réflexion en commun, la parole et l’échange.

Débarrasser le travail des angoisses inutiles liées au moi, aux économies à court terme, à la pseudo communication est l’objectif de la méthode.

Ca fonctionne. Considérant que le travail n’est pas une histoire de machine, ni de méthode mais bel et bien une histoire humaine. En fait, le secret n’est pas dans la méthode du Lean aussi efficace soit elle, mais dans un état d’esprit, qui porte un nom : l’éthique.

rolandguinchard


Le site du cabinet Montgolfière Management

Twitter