Le travail, le manager et la fonction paternelle (Le Désir de travail 4/4)

Voici la suite de la série d’interviews réalisée avec Precepta Stratégique, le thème du jour étant « Le travail, le manager et la fonction paternelle »

La première série d’interviews se basait sur mon second livre : Les personnalités difficiles ou dangereuses au travail.

Cette fois ci, nous revenons sur mon premier livre, Psychanalyse du lien au travail: Le désir de travail, dont voici le troisième épisode. 

Bon visionnage !

Une interview menée par Thibault Lieurade.

Voir les vidéos sur le site de Xerfi / Precepta


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Travail et fonction paternelle (Le Désir de travail 3/4)

Voici la suite de la série d’interviews réalisée avec Precepta Stratégique, le thème du jour étant « Travail et fonction paternelle »

La première série d’interviews se basait sur mon second livre : Les personnalités difficiles ou dangereuses au travail.

Cette fois ci, nous revenons sur mon premier livre, Psychanalyse du lien au travail: Le désir de travail, dont voici le troisième épisode. 

Bon visionnage !

Une interview menée par Thibault Lieurade.

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Management, sens du travail et risques psychosociaux (Le Désir de travail 2/4)

Voici la suite de la série d’interviews réalisée avec Precepta Stratégique, le thème du jour étant « Management, sens du travail et risques psychosociaux »

La première série d’interviews se basait sur mon second livre : Les personnalités difficiles ou dangereuses au travail.

Cette fois ci, nous revenons sur mon premier livre, Psychanalyse du lien au travail: Le désir de travail, dont voici le second épisode. 

Bon visionnage !

Une interview menée par Thibault Lieurade.

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Pourquoi travaillons nous ? (Le Désir de travail 1/4)

Bonjour à tous,

Je vous présente une nouvelle série d’interviews réalisée avec Precepta Stratégique.

La première série d’interviews se basait sur mon second livre : Les personnalités difficiles ou dangereuses au travail.

Cette fois ci, nous revenons sur mon premier livre, Psychanalyse du lien au travail: Le désir de travail, dont voici le premier épisode. 

Bon visionnage !

Une interview menée par Thibault Lieurade.

Voir la vidéo sur le site de Xerfi / Precepta

 


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Non, le rôle de l’entreprise n’est pas d’apporter le sens du travail.  

 

sens du w

Le rôle de l’entreprise n’est pas de fournir le sens du travail mais de créer de la richesse, des emplois et du développement. Le sens du travail, quant à lui,  est fourni et régulé par les institutions sociales que sont famille, école, « grands corps », éducation, religions, idéologies, croyances, culture, progrès technologiques.

Mais la société se modifie. Cette mutation sociale, souvent liée aux modifications technologiques, fait perdre momentanément à la société et aux institutions désignées leur capacité à fournir ou réguler chez les personnes, le maintien du « sens du travail ».

Avec cette carence sociale générale à fournir le  « sens » il est plus difficile à l’entreprise de continuer à jouer son rôle de création de richesse, d’emplois, de développement du « métier ». Elle accueille au travail des gens qui ne savent plus percevoir les références concernant ce qu’est pour eux, le travail.

Devant cette situation de faillite sociétale, l’entreprise doit considérer de façon intensive la nécessité de créer elle même une fonction «sens du travail». A ne pas le faire, elle s’expose à voir apparaître davantage de phénomènes de type psychosociaux.  La « dépression » et le « burn-out » sont de ceux là.


Passer de la culture de la discrétion à la culture de la vigilance est inéluctable.

Pour faire face à ces phénomènes, les organisations de production, pour maintenir leur  capacité à faire ce que la société attend Santé mentald’elles, se trouvent donc dans l’obligation de passer d’une culture « traditionnelle » de discrétion sur cet aspect à une culture de vigilance, délibérée et organisée, basée sur une évaluation préalable de la qualité du lien au travail, de ses appuis et de ses atteintes.

Dernièrement, la loi a renforcé en France cette nécessité de vigilance, en imposant de mettre en œuvre des moyens de préservation de la santé psychique des salariés, «  avec une obligation de résultats, quelle que soit la taille de l’entreprise ».

Ainsi dépression et burn-out entrent ils dans le champ managérial, non pas pour les soins de à ces phénomènes mais pour leur prévention. Inutile d s’effrayer pour autant, les managers ne deviennent pas « psy ou doc ». Ils doivent seulement veiller à la présence de repères symboliques adéquats pour régler cette obligation. Ce qui signifie être un manager plus professionnel dans son discours, son autorité, la conduite de projets et le contact au quotidien.

Cette évolution discrète mais majeure de la culture professionnelle se fait pour pour trois raisons :

  • Demande d’asile « dépressif »

D’abord parce que la dépression (symptôme individuel), souvent liée à des circonstances extérieures douloureuses personnelles, affectives, conjugales, ne trouve plus que dans l’entreprise des structures d’expression sociale ou de soutien collectif à cette difficulté. Autant que l’entreprise soit prévenue qu’elle apparaîtra davantage dans les années à venir comme le recours socio-collectif pour toutes ces difficultés individuelles. Médecine, justice et syndicat, de ce point de vue, n’apportent paradoxalement que des recours individuels.

  • Demande de régulation de la pression

Ensuite parce que la pression économico-politique du monde augmente la pression morale générale, et augmente aussi les exigences de productivité, la culture de la performance sans limites que les atténuations physio mentales (« amélioration des conditions de travail ») ne suffisent pas à régler. Le stress augmenté, augmente de fait les dépressions d’épuisement, d’autant que le sens du travail n’étant plus aussi évident, la tâche, « insensée », devient source de désespoir.

  • Tendance à l’intoxication

Enfin parce que les attentes vis à vis du travail peuvent plus facilement devenir intenses. Beaucoup d’éléments extérieurs au travail ne sont plus réellement sources de satisfaction, le travail peut devenir le lieu d’aboutissement de toutes les attentes existentielles. Ainsi est-il possible de s’intoxiquer au travail. L’homme a besoin d’ivresse, religieuse, amoureuse, alcoolique, et aujourd’hui d’ivresse laborieuse.

 


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Notre indice iXa® mesure l’anxiété au travail

Interview du 05 / 10 / 2015 pour le site m.expoprotection.com.
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Les comportements violents au travail sont-ils récents ? 
Cette question n’est pas nouvelle et remonte au moins à la création des lieux de production et du contrat de travail qui est en soit un lien de subordination. La violence au travail se manifeste de différentes manières. Elle peut être relationnelle, c’est le cas lorsqu’elle s’exerce entre collègues, ou quand elle provient d’un supérieur qui exerce un abus de pouvoir envers un de ses collaborateurs. Cela peut aller jusqu’au harcèlement moral. La violence peut être aussi inter-relationnelle lorsqu’elle s’exerce contre un salarié qui sert de bouc émissaire, ou entre deux services. La violence peut être aussi organisationnelle et collective, c’est le cas notamment lorsqu’une entreprise se sépare d’une partie de ses effectifs pour la seule demande des actionnaires de voir augmenter leurs dividendes.
Qu’en est-il du Burn-out ? 
Le Burn-out – ou dépression par épuisement – n’est pas nouveau non plus. Les premiers symptômes se manifestent par une agitation professionnelle sans qu’il y ait de résultats significatifs. Ce phénomène touche des personnes qui s’engagent au péril de leur santé et de manière excessive dans l’entreprise sur laquelle ils transfèrent leur « idéal du moi ». Au risque d’être déçues. La déception peut même être inconsciente. L’épuisement massif  est le résultat de ce processus de déception. Il survient en général assez brutalement, en moins d’une nuit ou à la fin d’une journée.
Vous avez consacré un de vos ouvrages aux personnalités difficiles ou dangereuses… Comment les reconnaît-on ?
Les personnalités difficiles sont celles dont le comportement manifeste une « angoisse existentielle » importante. Elles éprouvent, plus que les autres, leur anxiété dans le travail, ont un comportement excessif pour contrôler, se faire remarquer ou fuir en permanence dès lors qu’elles rencontrent une difficulté. Quand aux personnes dangereuses, elles n’ont pas le même sens de la réalité et n’accordent pas réellement aux autres le statut d’interlocuteur valable. C’est le cas des paranoïaques et des pervers. Ces derniers sont toujours séduisants, ils profitent à fond du système et n’ont aucune vergogne à ne rien faire. Pour les éviter, l’entreprise doit avoir une organisation claire et transparente et des valeurs fortes connues de tout le monde qui ne laissent pas trop de place à l’incertitude.
Que peut faire l’entreprise pour lutter contre la violence au travail ? 
L’entreprise est face à une réelle révolution culturelle : passer de la culture de la  »discrétion » à celle de la  »vigilance ». Dans un contexte où la société n’apporte plus de repères symboliques, elle doit absolument vérifier et piloter  l’ambiance de travail et s’assurer de la qualité du lien entre les individus et leur engagement professionnel.
Quels outils utilisez vous ?
Nous avons  conçu un indicateur, appelé indicateur ixa pour mesurer au plus près l’indice d’anxiété, d’inquiétude et d’angoisse au sein de l’entreprise. Il s’agit d’un système prédictif de l’apparition des risques psychosociaux. Nous avons déterminé un niveau cible, le niveau 4, sur une échelle simplifiée de 1 à 10. Si l’indice est inférieur à 4, cela signifie que l’entreprise entre dans une ambiance dépressive, avec des risques d’apparitions de Burn-out et d’absentéisme. Assez souvent, les administrations et les entreprises du secteur tertiaire qui connaissent une grande sécurité de travail, se situent en dessous du niveau 4. Au-dessus de 4, par exemple dans l’industrie (où la précarité de l’emploi est plus élevée, NDLR), le risque porte davantage sur la lutte collective. Mais tout est relatif. L’indice Ixa® étant dynamique, il peut descendre brutalement vers la zone d’éléments dépressifs avant d’effectuer un rebond vers la révolte. Pour éviter cette situation, nous aidons les entreprises à faire un travail de prévention, d’alerte et de pilotage dans ces parties « psychologiques » du management. Objectif: se maintenir au niveau d’équilibre le plus sûr.
Propos recueillis par Eliane Kan

Personnalités dangereuses au travail : le cas Andreas Lubitz.

Le copilote de la compagnie allemande Germanwings fait tragiquement la une de la presse depuis le crash de l’A320 dans les Alpes Françaises. Tandis que les enquêteurs tentent de comprendre ce qui a conduit le copilote Andreas Lubitz à écraser l’avion sur une montagne, avec 150 personnes à bord, me viennent en tête des théories sur la personnalité de ce dernier. Mais aussi sur les raisons de son passage entre les mailles du filet de la médecine du travail.

Andreas Lubitz

Après la parution de l’ouvrage « personnalités difficiles ou dangereuses au travail » des syndicalistes, des médecins du travail et quelques journalistes avaient pointés l’horreur morale de ce titre, déclarant que ce dernier ouvrait au risque de stigmatiser des travailleurs, y voyant une dimension inacceptable.

Un peu comme si le fait d’évoquer des personnalités dangereuses au travail était un mensonge, une invention, ou un secret qui ne devait pas être dévoilé, voire une astuce éditoriale destinée à produire un titre sensationnel.

Des syndicalistes, qui se sont exprimés sur le sujet, ont refusé par principe l’idée, pensant que citer la possibilité de l’existence de personnalités dangereuses ouvrait à une possibilité, pour l’entreprise, de désigner par simple diagnostic les personnes indésirables et trop revendicatrices. Je ne sais pour quelle raison mes interlocuteurs avaient pu penser que, par principe, un employé syndicaliste était pourvu d’une personnalité aussi atypique. Je les ai rassurés en indiquant que les personnalités dangereuses pouvaient se trouver à n’importe quel niveau ou fonction de l’entreprise.

Des médecins du travail, quand à eux, se sont alertés. Un tel ouvrage ouvrait la possibilité de faire des diagnostics hâtifs. Leur conclusion était qu’au final seul le médecin du travail avait le droit de commander ou de faire produire ce diagnostic auprès d’un psychiatre. La question s’est un peu apaisée quand certains, reconnaissant leur faible formation en psycho pathologie sont venus se former auprès de moi. Par ailleurs, je leur ai signalé que les diagnostics les plus fantaisistes ou erronés pleuvaient au travail dès qu’une personne se comporte différemment des autres. Dans ces cas là, je préfère que l’entourage puisse être informé à minima pour ne pas confondre une personne difficile ou une personne en difficulté d’une personnalité dangereuse. Là est le principal avantage du livre.

Certains journalistes (pas tous) m’ont renvoyé qu’un cabinet soit susceptible de produire ce savoir, quand le cas survenait au sein d’un entreprise, n’était pas un signe de compétence mais une possibilité de fourvoyer la psychologie vers la manipulation.

Ma compétence une fois vérifiée, et avérée, j’ai pu leur rappeler que la manipulation consistait surtout à donner des explications générales convenues et inefficaces pour ne pas parler d’un sujet délicat, certes, mais qui pose de vrais problèmes, occasionne des souffrances réelles, et des dangers véritables.

Les causes de souffrance dans l’entreprise sont multiples. Quand il mesure l’ambiance de travail dans l’entreprise (cf www.montgolfieremanagement.com) le cabinet MM envisage tous les aspects : organisationnels, personnels, managériaux, structurels, sociaux). Et quand c’est le cas, il s’autorise à dire que certains types de personnalités psychotiques socialisées (paranoïaques et pervers essentiellement) existent au travail et causent de graves dégâts sur les autres et sur l’organisation, malgré leur apparente adaptation aux normes sociales.

Le cas Lubitz, horriblement dramatique, est exemplaire de ce point de vue. On espère que les personnes en charge du recrutement et de l’évaluation de sa personnalité connaissaient le profil du « paranoïaque sensitif », auquel Andréas Lubitz semble parfaitement correspondre, et pouvaient donc envisager la possibilité de cette pathologie dans le cadre de l’exercice professionnel. Cependant, je ne peux que théoriser sur la personnalité d’Andres Lubitz, en me basant uniquement sur les informations relatées dans la presse.

Il faut considérer que des personnalités dangereuses existent et ouvrent à des risques importants dans l’entreprise. Il faut le faire savoir au public pour qu’ils puissent s’interroger avant plutôt qu’après. Le livre sur les personnalités difficiles et dangereuses au travail ne vise que cela : savoir reconnaître les gens normaux en difficulté ou les personnes « caractérielles », mais aussi repérer les personnalités dangereuses pour qu’elles ne détruisent pas ce qui se trouve autour d’elles.

 Une ignorance généralisée serait alors un problème de santé publique managériale.

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