Le lien au travail change : le manager doit changer

Une série sur le management et ses changements commence aujourd’hui,  avec deux définitions du management

Un jour vous êtes devenu MANAGER…

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Un jour, vous êtes devenu manager. Et même si ce n’était pas une intention clairement affirmée, le fait est là, inscrit sur une fiche de poste, une fiche de salaire et un organigramme. Il n’est même pas sûr que, étant enfant, vous ayez eu tendance à jouer au commandant des petits soldats, ni être capitaine de l’équipe, ni même aîné de votre fratrie. Mais cette chose est arrivée, vous êtes bel et bien considéré comme manager dans votre travail, au sein de l’entreprise.

Vous savez que la différence entre un manager et un autre est quantitative : le nombre de personnes devant passer directement par votre avis pour entamer, orienter ou rendre compte des tâches qu’elles doivent remplir. Il peut s’agir d’un vacataire à temps partiel ou de plusieurs centaines (voire milliers) d’employés très qualifiés, diplômés. Dans les deux cas il s’agit de management.

En tout état de cause, vous êtes manager, la preuve : vous pouvez le dire, en parler. Vous avez négocié votre salaire en relation avec cette notion, vous réfléchissez votre statut en fonction de cela et prenez doucement l’habitude d’avoir une place de référence, celle de la personne dont on attend la décision avant de commencer. Sincères félicitations. »

Il faudrait en bonne pratique, se mettre d’accord sur une définition du terme management. Malheureusement, c’est toujours la même histoire, les définitions se modifient en fonction des auteurs ou des points de vue. Le terme de manager peut recevoir des définitions diverses : statutaires, opérationnelles, fonctionnelles; la dimension historique, l’étymologie et l’interculturalité vont fort probablement gâcher la simplicité attendue d’une définition univoque.

Bien sûr, vous savez que le rôle a quelque chose à voir avec l’autorité : directrice ou directeur, responsable, cadre, administratrice ou administrateur, chef de service, chef d’équipe, entraîneur, figure de proue, leader, animateur, agent de liaison, etc.

Je ne souhaite pas être exhaustif sur la définition du management, je vais me contenter de reprendre deux citations critiques que je trouve synthétiques, incomplètes et évasives, donc réjouissantes et plus proches de la réalité que toutes les autres.

« Le management est une notion globalisante et floue. Elle peut désigner les fonctions de direction, être synonyme d’organisation du travail, de mobilisation et de gestion de la « ressource humaine », ou plus largement encore englober de façon syncrétique la quasi-totalité des activités de l’entreprise qui ne se rapportent pas directement à la technique : gestion quotidienne des aléas de tous ordres survenant dans un service ou un atelier, encadrement et mobilisation d’une équipe, relations avec d’autres secteurs de l’entreprise, organisation et gestion de son temps, voire gestion budgétaire … »

Jean-Pierre Le Goff, « Les Illusions du management » (1993), La Découverte, 2000, p. 9

« Les managers font le sale boulot : ils règlent les problèmes difficiles et les connexions complexes. Voilà pourquoi la pratique du management est si floue et pourquoi des mots comme expérience, intuition, jugement et sagesse sont si souvent nécessaires pour la décrire. Rassemblez une bonne quantité d’artisanat, ajoutez la juste touche d’art, saupoudrez le tout de science et vous obtiendrez un résultat qui est avant tout une pratique. Et souvenez-vous : aucune méthode de management n’est supérieure à toutes les autres. Tout dépend de la situation. »

Henry Mintzberg, « Manager ». L’essentiel, Vuibert, 2014, p. 21).


Prochain article : 3 caractéristiques décalées du manager

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Le paradoxe du dirigeant : la « vision » (1/4)


Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous débuterons par le paradoxe de la vision.


Le fait d’être responsable oblige à avoir un sens important de l’anticipation. C’est ce qu’on appelle encore la capacité à avoir une vision de l’entreprise. C’est un point primordial, sans lequel il est difficile de devenir un responsable complètement efficient, mais seulement un gestionnaire appliqué. La vraie question est de savoir à quoi correspond et ce que représente cette capacité à avoir une « vision » de l’entreprise sans justement être accusé d’avoir « des visions ».

Steve Jobs, un visionnaire qui « voulait changer le monde »

Un mot sur cette vision : nul besoin qu’elle soit prophétique, gigantesque ou originale.. Il suffit qu’elle soit inscrite au sein de la personne du dirigeant à qui elle va servir de référence lorsqu’il faudra donner une direction ou un sens à l’action. Et la taille de l’entreprise ne fait rien à l’affaire. Un cabinet d’avocat, comme une multinationale sont toutes également soumises dans leur évolution positive à cette nécessaire vision de leur dirigeant.

Est ce une vision de l’avenir ? Ou une vision synthétique de l’environnement ? Ou une représentation personnelle et très secrète, intime ?

Une première réponse est de dire que le chef est identifié plus que tout autre à l’entreprise ou au projet. La réussite, l’existence, l’aboutissement des actions de son travail ne représentent pas seulement pour lui une façon d’obtenir un salaire, des avantages, ou la réponse à ses besoins, mais aussi un enjeu qui touche à l’image qu’il se fait de lui ou d’un certain idéal personnel. Si on s’intéresse à ce qui fait cette image idéale, on se rend compte qu’elle est constituée d’éléments très anciens. Comme si était venu au dirigeant, avec une force particulière l’obligation de réaliser un rêve, de réparer une humiliation, de guérir une blessure subie ou infligée, de transmettre intact un patrimoine ou plus simplement d’être aimé ou détesté…

Peu à peu, ce rêve ancien se transforme en réservoir d’énergie permanente, en lieu de ressource énergétique extrêmement puissant qui donne à l’action du chef une valence, une vectorisation, un tropisme vers une direction qui fera alors dire de lui qu’il a du nez, ou de l’instinct ou, justement, une vision.

Steve Balmer, CEO de Microsoft de 2000 à 2014…

Cette vision est l’expression du Désir inconscient, ou plus exactement l’expression de la formule du Désir inconscient. Ainsi il faut dés à présent retenir que le chef, le manager est plus qu’un autre en lien avec un Désir ancien, caché, inconscient, absent, presque étranger à lui même et que la volonté, l’envie ou le fait tout simple de se retrouver à la tête d’un groupe d’hommes au travail ne doit rien au hasard ou à la personnalité, (sans quoi tous les chefs se ressembleraient, or ils sont tous différents) mais à un certain rapport avec l’idéal de son enfance.

La vision c’est le signe qu’un désir particulier se met en œuvre. Et qui réussit y compris contre la logique ou l’évidence.

Mais la particularité certaine de la situation de dirigeant c’est que ce désir ou son expression particulière dans une situation de travail doit être dit. Il doit apparaître sous une forme qui est compréhensible par tous. Il doit être, non pas partagé, mais en tout état de cause, entendu par tous traduit de façon authentique en langage de travail, en objectifs,

La première particularité de la position de dirigeant c’est de transformer sa motivation ancienne et personnelle à prendre la tête, en une réalité quotidienne qui va être la réalité de tous. Avoir une vision ne suffit pas, encore faut-il lui donner corps de telle sorte que tout le monde autour puisse y prendre quelque chose, ou même y reconnaître quelque chose de lui. Le dirigeant propose quelque chose de très personnel pour y laisser tout le monde y puiser. Il renonce donc déjà à ne faire reconnaître son désir de diriger que pour lui même. Ce n’est pas donné immédiatement à tout le monde. C’est souvent à la suite d’un effort de détachement important que cette qualité s’acquiert véritablement.

Cette vison issue de lui même et de son histoire se réalise au travers d’une sorte de pari que c’est une image capable de conditionner l’avenir, c’est à dire de transformer des conditions générales à partir d’un point de vue extrêmement singulier : le sien, sans pour autant croire à la toute puissance de ce dernier.

La vraie particularité du dirigeant est donc cela : assumer l’idée que sa vision personnelle ne lui appartient pas, qu’elle ne vise qu’à appuyer l’action des autres et à modifier l’avenir.

Il y a là toutes les conditions d’un premier renoncement, celui de la jouissance personnelle et égoïste à son désir de diriger. Le rêve d’origine du dirigeant va devoir se plier à la réalité des autres et de l’environnement, tout en laissant son énergie qui sert à tous de carburant, être pillée.


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Le Désir de travail sans malentendus

Le Désir de travail sans malentendus ?

L’association « Pratiques Sociales »  organisait du 18 au 20 Novembre les IXX èmes journées d’études de son réseau, sur le thème : Travail, management, performance, entre contraintes et inventions.

J’y étais invité à prononcer une conférence sur le Désir de travail.

L’accueil et l’ambiance furent très sympathiques et le public, composé de travailleurs sociaux, était à priori favorable au point de vue analytique car l’association créée par SAÜL KARSZ se réfère explicitement (entre autres) à Freud et Lacan, avec une ouverture au débat qui est rare. Voyez plus bas les références de cette association.

L’accueil du concept de désir de travail semble avoir été positif et a suscité beaucoup de questions dont quelques unes étaient liées à des malentendus. Cela me donne l’occasion de reprendre le concept d’une façon toute pédagogique, qui créera d’autres malentendus, mais…

Le Désir de travail est une dimension trans-individuelle portée par chacun.

Désir et non envie.

Le désir de travail n’a rien à voir avec le plaisir, le bien être ou le bonheur au travail, ni même avec l’envie de travailler mais désigne clairement  une énergie qui pousse l’humain  à s’organiser « avec les autres » pour la survie de l’espèce.

L’inconscient pulsionnel.

Personne, aucun humain ne peut échapper au Désir de travail, chacun est concerné par ces deux forces particulières : l’amour et le travail. Ce sont deux dimensions essentielles, universelles et pulsionnelles.

Symbolique, imaginaire, réel du travail.

Le Désir de travail doit trouver dans la réalité du boulot qui l’exprime des symboles désignant sa nature humaine.  Cette dernière se manifeste aussi par de puissants paradoxes désirants (ex : harcèlement ou workaholism) ou des représentations constituant progressivement « l’imaginaire » et la réalité du « boulot », des ressources humaines et du management.

L’objet : le travail c’est « les autres ».

Le désir de travail trouve au final à se représenter dans le regard social  et l’attente des autres par le biais de l’identité professionnelle. Agir sur cette dernière est la seule possibilité ouverte d’une action quelconque  ( gestion, coaching, management…) de l’ordre de la préservation de l’intégrité  du lien au travail des uns ou des autres.

Le sujet DU travail.

Malgré les apparences, le Désir de travail présente des modalités très particulières d’une personne à l’autre. En prenant garde à ne pas confondre lien au travail et lien à l’emploi, il est possible découvrir comment chaque sujet du travail à la fois porte exprime à sa façon cette dimension universelle.

Références de l’association « Pratiques sociales » SAÜL KARSZ Page numérique mensuelle « le pas de côté »

pratiques.sociales@wanadoo.fr Siège 23 rue Pierre legrand 94110 Arcueil Secrétariat 17 bd du Garigliano 6500 Tarbes