Le paradoxe du dirigeant : la décision (3/4)

Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous continuons avec le paradoxe de la décision.


Nous voici arrivés à un troisième point concernant la personnalité des dirigeants. Ce troisième point c’est la question  » isobarique »  de la pression, du stress, de la tension. La situation de dirigeant en effet soumet à deux situations incontournables : la décision et le conflit. C’est ce qu’on appelle la responsabilité.

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« Un grand pouvoir implique de grandes responsabilités »

La décision. La décision, la situation de décision c’est l’essence même du statut de dirigeant. Qui le met dans un situation très paradoxale : il doit décider seul, et il ne peut décider seul.

L’attitude la plus courante, normale, pour beaucoup des gens sur cette terre, devant la décision c’est de se défiler, ou de refiler. Je ne suis pas là, ou c’est pas de ma faute. Tout le monde sait bien que le chef est là pour qu’on dise de s’adresser à lui pour prendre une décision. En fait, dans la vie, peu de gens prennent eux mêmes des décisions, ils les font prendre, ou renoncent à les prendre, s’appuient sur ce qui a été fait avant, ou font confiance à l’habitude ou à la tradition. Ce n’est pas là forcément de la faiblesse, comme on pourrait le croire à priori, c’est simplement l’absence de plaisir à  faire un choix, ou la peur d’avoir un désir, ou l’erreur de penser qu’il n’en ont pas, l’erreur de croire qu’ils n’auraient pas le droit d’en avoir un.  Tout cela  est souvent lié à des expériences familiales et éducatives peu favorables à la manifestation de son désir justement.

Le dirigeant est, par lui même, ou va se trouver obligé, par sa situation de dirigeant, de se « coltiner », de se confronter à la question de la décision. Décider c’est faire un choix, faire un choix c’est renoncer. On pourrait ajouter, renoncer c’est forcément déplaire à quelqu’un et parfois même à soi même. Je crois qu’on touche là, une des différences particulières du dirigeant. Il prend son parti de ne pas plaire à tout  le monde, de ne pas être aimé par tout le monde. Par là même il renonce à un espoir insensé mais oh combien partagé, d’éviter le conflit avec soi même et avec les autres. Il prend le risque, en décidant de ne pas être conforme avec son idéal, ou avec l’image qu’il veut donner, d’être déchiré, bref il renonce à sa propre unité.

Parce qu’il a une vision, parce qu’il doit donner une direction le dirigeant doit de plus assumer par la décision, la séparation fréquente avec lui même et avec les autres.

Ça ne se passe jamais facilement, même si de nombreux dirigeant voient dans le conflit une source importante de leur satisfaction au travail ; mais ce n’est pas le cas le plus fréquent. Le conflit avec d’autres qui ne partagent pas sa vision, passe encore, mais le conflit avec soi, c’est autre chose.

La pression la plus importante, à ce que je constate, vient manifestement de ce conflit fréquent avec soi au travers de la décision. L’environnement fait de tel sorte que les valeurs doivent être revues à la baisse, les compromis glisser vers ce qui peut ressembler à des compromissions. La résistance est nécessaire contre ces mouvements de glissement, c’est une source considérable de pression.

Dans la vie bien des gens ont, vis à vis de la décision, la possibilité permanente du recours par le dessus. Qui leur apporte du confort, mais aussi les prive d’exercer ce qui est un bien précieux. Le dirigeant, lui, a développé, ou fini par développer un sentiment de plaisir, non pas à décider, qui n’est jamais véritablement agréable en soi, mais à percevoir ce qu’il évite, en prenant des décisions. Il évite l’aliénation. Sa différence est là.

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« Décider c’est faire un choix, faire un choix c’est renoncer », comme Néo dans le film « Matrix »

Plus loin et fin du fin de la décision, il faudra aussi apprendre à ne pas se faire valoir de cette décision, laisser les autres y avoir accès, et finalement  de la voir disparaître comme preuve de son courage de dirigeant pour la voir devenir une chose évidente que tout le monde bien sûr, aurait, ou pas, fait à sa place.

La décision est bien la Troisième particularité du dirigeant, le troisième renoncement, troisième paradoxe et exil de soi même, celui de la décision, qui oblige à renoncer à être soi, pour décider pour les autres.

Bientôt le quatrième paradoxe : la transmission.


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Le manager : jambon du sandwich ?

Comment différencier un manager et un dirigeant ? La question est importante pour éviter les confusions habituelles et permettre de se situer.

Pardonnez moi le titre de ce billet 🙂 . L’explication est juste la dessous !

Pour le dire rapidement, un manager c’est le « jambon du sandwich », il est forcément placé entre deux niveaux. Tout l’aigu de la fonction va se trouver dans la nature particulière de ce positionnement « entre deux » (Jambon du sandwich, zone entre marteau et enclume, agent de liaison, charnière, goulet d’étranglement, porte-parole, régulateur, conducteur). Le manager possède donc une délégation, sans être maitre du jeu, mais davantage un représentant qui se porte garant. C’est un N+1 qui a lui-même un N+1.

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Vous ne regarderez plus le jambon de votre sandwich de la même manière

Un dirigeant (PDG ou créateur) c’est un manager qui n’a pas de N+1 dans l’entreprise.

Image Gallery tartine confitureUn dirigeant c’est le « beurre ou la confiture de la tartine » : il est au-dessus. Le « Directeur » donne la direction, il est celui qui, éventuellement seul, possède la charge et la responsabilité d’orienter l’entreprise, comme un capitaine oriente le navire depuis la passerelle. Il est possible que les deux rôles se confondent cependant, mais c’est là une décision personnelle du dirigeant que de devenir un « dirigeant manager ». L’inverse n’est pas possible (c‘est à dire être aussi dirigeant quand on est manager) sauf dans le cas de délégation du rôle en absence ou de carence de la direction.


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Le lien au travail change, le manager doit changer : 3 particularités de la fonction managériale qui s’opposent au changement

Manager : c’est une fonction qui ne se refuse pas, dont on aura du mal à se passer (1), dont la formation est réellement rare (2), dont l’objet est fondamentalement toujours absent (3).

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Chacun de ces trois points, représente naturellement un frein à la modification de cette fonction :

La première : « ça ne se refuse pas »

Si vous n’occupez pas encore cette fonction si particulière de « management », vous aurez l’obligation de la prendre quand elle se présentera ou quand on vous la proposera. La refuser serait de toute façon assez risqué, mal venu, grossier peut-être, considéré comme lâche, même si, à l’évidence, c’est une sorte de cadeau empoisonné qui vous est alors fait. Cela se présente comme une promotion, sans aucun doute, en reconnaissance de votre autorité de compétence, issue de votre capacité technique en général. La nomination annoncée au poste, tout comme la place sur l’organigramme, complètera votre légitimité. Et puis, pour être franc, disons-le : il se peut que vous y ayez déjà pensé, que la tentation vous soit déjà venue de devenir manager, que l’envie de l’être se soit parfois dessinée.

Une fois devenu manager, vous avez constaté que vous n’aviez plus envie de revenir en arrière ; chaque difficulté, fût-elle parmi les plus importantes vous donne envie de la combattre, chaque réussite, même la plus petite, vous pousse à aller plus loin.

Seconde particularité : la formation du manager

Même si de nombreuses « Écoles de commerce » se présentent dorénavant comme « Écoles de management » rien n’est moins fixé que la formation au management. Cette imprécision est confirmée par le nombre extraordinaire de publications et de propositions de formations continues sur le thème. Même si vous n’avez jamais eu la moindre formation sur le sujet, la pratique, l’intuition, les conseils de votre papa, de votre conjoint, de votre ancien boss, les expériences antérieures vécues, ajoutés à votre connaissance du métier, la lecture d’un des innombrables ouvrages traitant du sujet, l’implication au sein d’un réseau professionnel et au final le fait d’être managé vous-même, ont pallié cette carence, au demeurant encore très largement répandue.

Le management est du domaine de la psychologie appliquée, mais la « psychologie du management » est au final un corpus peu constitué donc peu connu, et par conséquent très peu enseigné. Dans la psychologie du travail on trouve des thèmes assez opérationnels : Prise de décision; motivation du personnel; leadership et exercice de l’autorité; fonctionnement en équipes;  influence sociale et persuasion; engagement et implication organisationnelle; apport de la psychologie des groupes à l’organisation; formes actuelles du stress dans le travail; stress et souffrance au travail.

Cependant, en pratique, ces thèmes sont essentiellement traités en formation continue, sans référence à une théorie de « psychologie du management », d’ailleurs ne vaudrait-il pas mieux parler de management psychologique ? Cela explique l’apparence très éparpillée encore, de « ce qui est nécessaire aux managers en matière de psychologie ».

La troisième particularité : l’objet du domaine de la « psychologie managériale »

Elle n’a jamais été perçu clairement. Quel est l’objet supposé de la psychologie du management, sur lequel il faudra se centrer ou qu’il faudra viser en toute circonstance. Peut-être celui-ci est-il supposé évident, tellement connu qu’il n’est pas besoin de l’évoquer ? Ou qu’un groupe d’objets le représentent comme : le pouvoir, le contrôle, l’équipe, la production, la protection, la performance, la décision, la motivation, ou même « le sale boulot » comme disait Mintzberg ? L’agglomérat de tous ces points ne donne pourtant pas davantage de cohérence et permettrait seulement au manager de s’affirmer dans l’un ou l’autre des points évoqués, mais pas vraiment  de se situer dans sa fonction.

Pas de recul possible face à la séduction du pouvoir, pas de formation réelle au management psychologique, pas de corpus véritable en appui, mais des expériences de terrain, un objet non réellement défini : la fonction managériale n’est pas prête à se laisser modifier sans  résister


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Quand le président parle des « fainéants », il se trompe, car ce sont plutôt les « feignants » qu’il faut fustiger !

 

Dans notre approche pédagogique nous comparons souvent la question du lien entre une personne et son travail avec le lien qui existe entre un aérostier et son aérostat. Cela a même donné son nom au cabinet «  Montgolfière Management ». Dans cette métaphore « la bouteille de gaz » représente la source d’énergie dite « pulsionnelle» du travail et les gaz en sont variés (Dette paternelle, Rêve mégalomane, Fantasme du Labeur, Illusion créatrice : cf. livre « psychanalyse du lien au travail » (Elsevier Masson) et les articles de ce blog qui évoquent ces concepts régulièrement).

Du point de vue de la quantité de « gaz du travail » disponible, et des variations de cette quantité, les différences sont importantes entre individus. On peut ainsi décrire des cas ou l’énergie est en quantité insuffisante. La faible quantité de gaz disponible n’a qu’une seule conséquence à moyen terme : le dégonflage de l’enveloppe, une chute progressive de l’aérostat, une atteinte majeure de l’Identité professionnelle.

L’absence totale de gaz, quant à elle n’est pas une possibilité envisageable. Soit il y a du gaz, ne serait ce qu’un peu, soit le sujet est « mort » comme sujet du travail et sujet social. Et ce serait très grave pour lui.

La baisse du niveau de gaz ou d’énergie, autrement dit l’Inhibition du désir de travail, quant à elle, se repère à ses trois symptômes majeurs : la paresse, la fainéantise, la « FEIGNANTISE ».

  1. La paresse, la mise en suspens de l’énergie, est plutôt régénératrice, elle apparaît pour scander une période de travail ou de mobilisation intense, et de ce fait semble tout à fait nécessaire. La seule question qui reste est celle de l’aménagement adapté à chacun de la succession paresse/travail, actuellement encore gérée par les périodes de vacances.
  2. La fainéantise, difficulté à mobiliser l’énergie quant à elle, paraîtrait plus proche d’une incapacité involontaire à faire. Dans ce cas le travail qui serait nécessaire se voit opposer un niveau d’angoisse trop important. C’est le cas typique de l’a période d’adolescence,  de certaines phobies sociales, ou de l’absence d’un projet intéressant ou mobilisateur.
  3. La FEIGNANTISE est plus ambiguë, puisqu’elle consiste à feindre de travailler sans le faire réellement. Il s’agit alors d’une véritable perversion sociale qui consiste sur le fond à s’isoler du collectif sans l’assumer, à en profiter sans contrepartie d’effort, à tromper l’organisation sociale, à dissimuler ses intentions pour tricher avec les règles ou la parole donnée (coulage, sabotage, mensonge, opposition passive, trucages financiers, malhonnêteté,  perversité sociale, maffia…).

Les solutions à ces symptômes coulent de source :

Autoriser la paresse régénératrice mais l’intégrer à une organisation, pour mettre en place des solutions de rythmicité vacance / travail innovantes. L’institutionnalisation des temps de « vacance » apparaissant de moins en moins  comme le rythme adéquat

Identifier les peurs pour lever les blocages inhibiteurs de l’énergie dans la fainéantise, par un travail d’amélioration adaptation et professionnalisation constante du management.

Dénoncer effectivement systématiquement la feignantise, les gens qui ne respectent pas les règles, les tournant à leur avantage, pour devenir de fait des prédateurs du progrès et de la confiance.


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Le paradoxe du dirigeant : la « vision » (1/4)


Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous débuterons par le paradoxe de la vision.


Le fait d’être responsable oblige à avoir un sens important de l’anticipation. C’est ce qu’on appelle encore la capacité à avoir une vision de l’entreprise. C’est un point primordial, sans lequel il est difficile de devenir un responsable complètement efficient, mais seulement un gestionnaire appliqué. La vraie question est de savoir à quoi correspond et ce que représente cette capacité à avoir une « vision » de l’entreprise sans justement être accusé d’avoir « des visions ».

Steve Jobs, un visionnaire qui « voulait changer le monde »

Un mot sur cette vision : nul besoin qu’elle soit prophétique, gigantesque ou originale.. Il suffit qu’elle soit inscrite au sein de la personne du dirigeant à qui elle va servir de référence lorsqu’il faudra donner une direction ou un sens à l’action. Et la taille de l’entreprise ne fait rien à l’affaire. Un cabinet d’avocat, comme une multinationale sont toutes également soumises dans leur évolution positive à cette nécessaire vision de leur dirigeant.

Est ce une vision de l’avenir ? Ou une vision synthétique de l’environnement ? Ou une représentation personnelle et très secrète, intime ?

Une première réponse est de dire que le chef est identifié plus que tout autre à l’entreprise ou au projet. La réussite, l’existence, l’aboutissement des actions de son travail ne représentent pas seulement pour lui une façon d’obtenir un salaire, des avantages, ou la réponse à ses besoins, mais aussi un enjeu qui touche à l’image qu’il se fait de lui ou d’un certain idéal personnel. Si on s’intéresse à ce qui fait cette image idéale, on se rend compte qu’elle est constituée d’éléments très anciens. Comme si était venu au dirigeant, avec une force particulière l’obligation de réaliser un rêve, de réparer une humiliation, de guérir une blessure subie ou infligée, de transmettre intact un patrimoine ou plus simplement d’être aimé ou détesté…

Peu à peu, ce rêve ancien se transforme en réservoir d’énergie permanente, en lieu de ressource énergétique extrêmement puissant qui donne à l’action du chef une valence, une vectorisation, un tropisme vers une direction qui fera alors dire de lui qu’il a du nez, ou de l’instinct ou, justement, une vision.

Steve Balmer, CEO de Microsoft de 2000 à 2014…

Cette vision est l’expression du Désir inconscient, ou plus exactement l’expression de la formule du Désir inconscient. Ainsi il faut dés à présent retenir que le chef, le manager est plus qu’un autre en lien avec un Désir ancien, caché, inconscient, absent, presque étranger à lui même et que la volonté, l’envie ou le fait tout simple de se retrouver à la tête d’un groupe d’hommes au travail ne doit rien au hasard ou à la personnalité, (sans quoi tous les chefs se ressembleraient, or ils sont tous différents) mais à un certain rapport avec l’idéal de son enfance.

La vision c’est le signe qu’un désir particulier se met en œuvre. Et qui réussit y compris contre la logique ou l’évidence.

Mais la particularité certaine de la situation de dirigeant c’est que ce désir ou son expression particulière dans une situation de travail doit être dit. Il doit apparaître sous une forme qui est compréhensible par tous. Il doit être, non pas partagé, mais en tout état de cause, entendu par tous traduit de façon authentique en langage de travail, en objectifs,

La première particularité de la position de dirigeant c’est de transformer sa motivation ancienne et personnelle à prendre la tête, en une réalité quotidienne qui va être la réalité de tous. Avoir une vision ne suffit pas, encore faut-il lui donner corps de telle sorte que tout le monde autour puisse y prendre quelque chose, ou même y reconnaître quelque chose de lui. Le dirigeant propose quelque chose de très personnel pour y laisser tout le monde y puiser. Il renonce donc déjà à ne faire reconnaître son désir de diriger que pour lui même. Ce n’est pas donné immédiatement à tout le monde. C’est souvent à la suite d’un effort de détachement important que cette qualité s’acquiert véritablement.

Cette vison issue de lui même et de son histoire se réalise au travers d’une sorte de pari que c’est une image capable de conditionner l’avenir, c’est à dire de transformer des conditions générales à partir d’un point de vue extrêmement singulier : le sien, sans pour autant croire à la toute puissance de ce dernier.

La vraie particularité du dirigeant est donc cela : assumer l’idée que sa vision personnelle ne lui appartient pas, qu’elle ne vise qu’à appuyer l’action des autres et à modifier l’avenir.

Il y a là toutes les conditions d’un premier renoncement, celui de la jouissance personnelle et égoïste à son désir de diriger. Le rêve d’origine du dirigeant va devoir se plier à la réalité des autres et de l’environnement, tout en laissant son énergie qui sert à tous de carburant, être pillée.


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3 nouveaux paradoxes du travail : (valeurs, domestique, engagement)

On continue la série sur les paradoxes au travail. Aujourd’hui le paradoxe des valeurs, le paradoxe domestique et le paradoxe de l’engagement. Bonne lecture !

paradoxe visuel

Les autres articles sur le même thème > Lire le 1er / Lire le 2nd / Lire le 3rd / Lire le 4me

Le paradoxe des valeurs

L’intérêt du travail passera toujours avant le salaire. Cette promesse faite à soi même par des milliers de personnes (sous la forme classique : « le jour où mon travail ne m’intéressera plus, je partirai »). C’est le luxe que des sociétés trop riches offrent – de plus en plus rarement – à leurs membres. Puis, là gît le paradoxe, le salaire va devenir mesure de la valeur de la personne, là où il n’aurait dû que permettre la subsistance. Se révélera alors un autre paradoxe du travail : « se mesurer » peut prendre le pas sur « se réaliser ». Chercher à s’imprimer dans des valeurs et des objets visibles est un des nombreux signes qu’un processus désirant, faisant appel au regard de l’autre, est à l’œuvre.

François

Rien de ce que je fais ne correspond à ce que j’avais rêvé. Je m’étais dit : « Ce sera vivant, varié, intéressant et peu importe le salaire. Mais les circonstances de ma vie, me font me retrouver étrangement dans une « boîte » qui ne pratique aucune des valeurs auxquelles j’avais aspirées : le progrès, l’innovation, la confiance, le challenge, le développement. Pourtant j’y reste, j’y progresse, et si le vertige me prend parfois de ce grand écart, le salaire et le statut viennent me consoler. D’où est venue la difficulté ? Mon mariage ? Les enfants venus trop tôt ? Il fallait bien apporter de la sécurité à cette famille. A vrai dire, ni ma femme, ni mes enfants ne m’ont explicitement demandé cette sécurité. Mais moi j’y tiens, pour eux. Ce que je suis ne compte pas devant la sécurité des gens dont on a la responsabilité morale. En réalité, j’ai peur, et peur de savoir que j’ai peur. Dans un monde sous perpétuelle menace, comment tenir un discours de risque et de développement ? Le poste d’administrateur général France que j’attendais depuis 6 ans, va m’échapper. Le PDG vient de sortir de son chapeau un candidat jeune qui apportera du sang neuf. Tu parles, du sang neuf, ici! Je ne lui donne pas deux ans pour se casser la gueule, ou pour se casser tout court… En tout cas l’année prochaine je passe statutairement à l’échelon supérieur d’après la convention cadre, on va pouvoir acheter la maison de campagne en Lubéron. Je n’ai pas fait ce que je voulais, ni ce que j’avais dit que je ferai, mais j’ai la sécurité. De toute façon ils n’ont pas le droit de me virer. Mon Dieu ! Je pense comme un vieux con. Comment puis je travailler à l’inverse de ce que je suis ?

Le paradoxe domestique

Le souhait d’être cohérent avec soi même, tout autant que l’idée que nous sommes ou que nous aspirons à être « Un » « Entier » «  sans dualité », renforce en nous la représentation, voire l’idéal d’être « la ou le même », en toutes circonstances.

Il n’est pas si rare pourtant, de s’éprouver très différent au travail et hors travail. Bien sûr, la dimension affective pourrait contenir à elle seule, toutes les différences entre les deux mondes. Le lien du sang. Et c’est bien la différence essentielle entre ces deux mondes, le personnel et le professionnel.

Pourquoi la différence entre les deux mondes là apparaîtrait-elle comme environnement suscitant des comportements différents, plutôt que comme l’expression aboutie de sources énergétiques différentes ?

Henri

Je suis différent à la maison et au travail. C’est très clair. Au travail je suis fort, décidé, efficace et rapide. A la maison je ne suis pas grand-chose. Je ne fais pas grand-chose. Je suis même incapable de dire vraiment ce que je veux, je laisse aller, je ne sais pas quoi faire… A l’inverse il y a un gars dans ma direction qui ne fait pas beaucoup d’effort dans la boîte, au mépris de sa carrière, et il anime en bénévole trois associations : « Écolo passion », « Communes citoyennes », et agit dans le «groupe pour une vraie politique de l’eau », sans compter les vacances humanitaires à creuser des puits en Afrique. Je pense qu’il ferait mieux de bosser. Il fait ses heures mais on le sent dans les starting-blocks, dés 17 heures. Il rebat les oreilles de tout le monde avec ses idées sur l’écologie. L’entreprise n’est quand même pas là pour financer ses lubies et hobbies ! Je devrai travailler samedi, tant pis. Dimanche, je pourrai dormir. Les enfants vont râler, mais les bilans sont à produire pour le mois prochain. Le désir de travail peut il s’exprimer ailleurs qu’au travail ?

Le paradoxe de l’engagement

S’engager au travail, certes. Tout le monde peut être amené à penser et espérer que c’est là un élément fort de l’épanouissement. Comment cet engagement pourrait il  dépasser le sujet au point de cesser d’être la source de l’épanouissement ? Il y avait donc une autre source ? Cela  révèle alors un processus inconnu. Si les choses peuvent échapper de cette manière, si le processus s’emballe et que les conséquences débordent la volonté propre de celui qui travaille, au point qu’il puisse dire que cela le dépasse lui même. Alors on est amené à penser, encore une fois, qu’un processus désirant est à l’œuvre, faisant de la compulsion à travailler le symptôme d’une dualité particulière et rendant compte de ce  paradoxe supplémentaire d’un épanouissement qui appauvrit, devenant dépendance. Le Désir n’est certes pas synonyme de plaisir. Le Désir est ce qui résulte du Destin particulier d’une pulsion. Voilà que l’addiction au travail le révèle.

Jérôme

 Je veux du temps  pour moi, mais je le passe au travail, je continue à travailler. Mon bateau s’ennuie, mes amis m’attendent, ma compagne est partie. Le travail m’a coûté tout ce qui n’est pas le travail. Je n’ai plus que le travail qui est comme une drogue, je ne peux plus m’en passer et je ne pense qu’au travail. Et pourtant ce n’est pas ce que je voulais. Rien ne résiste à ma folie. Je n’ai pas d’enfants, et je redeviens célibataire régulièrement tous les ans. J’ai 39 ans, je viens de passer senior consultant dans ma boîte. Encore 3 ans j’aurai de quoi être associé, il suffit que je tienne le rythme. Je le tiens sans problème.


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3 paradoxes du travail (le bien être au travail – La retraite – Le millionnaire)

Les articles sur le paradoxe de la situation de travail > Lire le 1er / Lire le 2nd / Lire le 3rd

Le paradoxe du bien être au travail

Les contraintes de la réalité peuvent pousser quelqu’un à s’engager puis à demeurer dans des voies professionnelles peu appréciées, voire détestées, ou plus simplement encore dans des lieux d’exercice professionnel notoirement insatisfaisants. Or, même quand l’absolu de ces contraintes est levé, il n’est pas rare de voir les mêmes personnes décider de rester dans leur emploi, même sans plaisir.

Quel lien s’est donc tissé là ? On peut supposer des raisons matérielles et affectives : travailler près de sa famille, construire une maison, travailler au pays. On peut imaginer pourtant que ces raisons en elles-mêmes ne suffisent pas complètement. Il pourrait semble t-il y avoir dans la difficulté professionnelle comme la possibilité d’une expiation, à propos d’un péché inconnu, une vague culpabilité à expier ou expurger encore vis-à-vis de collègues ou même d’une entreprise, malgré, parfois, sa fin prévisible, inéluctable, qui plus est annoncée et proche. Point n’est besoin de bien-être au travail pour y être attaché, ni d’en attendre des avantages, ou la satisfaction des besoins de confort et de reconnaissance pour y rester lié. Une dimension proche de celle du sacrifice est à l’œuvre. Quiconque pratique un peu l’inconscient sait reconnaître là l’indice majeur d’une dynamique de Désir, masochiste certes, incontestablement et douloureusement jouissive.

Le paradoxe de la retraite

Quand la lassitude et l’impression d’avoir fait le tour d’un domaine professionnel apparaissent ou que le moment de la retraite se profile, alors devrait surgir un nouveau temps, comme un espace de liberté retrouvée, de repos mérité, de changement radical des activités. Or, même préparée et attendue, la retraite suscite classiquement, dans de nombreux cas un moment dépressif important. Le désir sait il vraiment ce qu’il veut ?

A vrai dire si l’on maintient l’hypothèse que la vie est marquée par deux grandes affaires : l’amour d’une part et le travail de l’autre, on peut penser que le seul avantage de la retraite, après une vie consacrée au travail pourrait être de se consacrer – enfin – à l’amour. De réaliser un fantasme de couple. Mais souvent il est tard. Et bizarrement la retraite est le début de l’ennui, ou de la dépression. Les comptables sont souvent les témoins de cette castration brutale.

Danièle :

« Toute sa vie de travail durant, ce dentiste s’est plaint à moi, qui suivait ses comptes, de son souhait de laisser enfin un jour les molaires cariées et les céramiques à poser. Il est parti à 50 ans avec des moyens confortables. Deux ans après il est revenu me voir. Après un an et demi de sentiment de vacances, il a découvert que son cabinet lui manquait et recherchait des remplacements ».

 

Le paradoxe du millionnaire

Souvent le travail n’est accepté qu’au prix de l’espoir de s’en passer enfin. Toute l’industrie des jeux de hasard est basée sur cette dimension. Gagner au loto permettrait à coup sûr de quitter les contraintes et les difficultés subies dans la tâche quotidienne. Mais, de nombreux témoignages s’en sont fait l’écho, le passage à la possibilité d’un « non travail » est rude. Quelque chose d’essentiel disparaît. Faire de la situation nouvelle un avantage passe par l’abandon de dimensions structurantes inconnues et révélées alors comme essentielles, pour en construire d’autres. Quand la pièce devient trop grande on ne peut plus s’appuyer aux murs.

Pierre :

Il ne l’espérait plus vraiment, mais c’est arrivé. Sa constance a payé autant que la foi en son étoile. Il y croyait sans y croire, mais y croyait quand même. Il a 37 ans et vient de gagner au loto. Tout lui est permis, il peut se passer de travailler, et avec un peu de crainte stupéfaite, il concrétise jusque dans sa démission ce qu’il s’était juré de faire. Des Avocats et des banquiers, puis des psychologues l’ont prévenu mais ces spécialistes bavards et attentifs ne lui ont pas laissé le temps de comprendre tout ce qu’ils disaient, et leurs avertissements restent des menaces décalées et abstraites. De plus, il est beaucoup plus riche qu’eux désormais. Il se l’était juré : une vie de loisirs et de voyages. Mais après quelques mois d’une euphorie étrange, tout retombe et le monde redevient plus gris qu’avant. Certes la ruine n’est pas de la partie, mais son énergie disparaît. Parfois il pense que le retour au travail arrangerait les choses, mais ce n’est plus possible, le décalage est trop grand. Dilapider ce qui reste ou se détruire dans sa cave résoudrait le mensonge apparu depuis le ticket gagnant.

 

Le désir de travail ne peut il donc mourir quand on lui demande de le faire?

Ashton, 62 ans l’a bien mérité, Une vie réussie de chef d’entreprise et deux affaires superbes, vendues, dont l’une remarquablement bien. Son entourage attend qu’il cultive l’art d’être grand-père dans la propriété familiale. Aussi tout le monde s’étonne quand deux ans plus tard, il propose à des anciens membres du club d’entrepreneurs auquel il appartenait de reprendre à trois une petite entreprise à « fort potentiel. ». Leur refus poli et argumenté, le laisse au bord de la dépression. Son rôle au sein d’un petit club d’investisseurs ne lui suffit pas, il voudrait vraiment s’y remettre à fond. Dans la glace il se trouve bronzé, bien conservé et malheureux.. Comment pourrait freiner cette tentation permanente de reprendre du service ?


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