L’Obscur objet du management

Pour maintenir une vision du management comme ensemble cohérent et stable, il faudrait au moins en connaître l’objet : est-ce le contrôle ? la performance ? l’équipe ?

A mon avis rien de cela.

 

L'obcur objet du management

Je propose cet objet fondamental du management : le lien au travail.

Induction logique pour compléter la définition : le manager est celui qui saurait comment intervenir sur le lien au travail concernant d’autres personnes que lui-même.

Et la suite : le management comprend les connaissances qui permettront à un manager de se mêler du lien au travail d’autres personnes, afin d’en obtenir des effets.

Vous mêlez du lien au travail des autres, si vous êtes manager c’est sans aucun doute ce que vous faites tous les jours, en obtenant des effets positifs, négatifs ou paradoxaux. Restons d’accord sur un principe : Il vaut mieux intervenir en connaissance de cause, en sachant à quoi vous touchez, sans crainte de faire des dégâts en toute bonne foi…

Par voie de conséquence, il faut connaître la nature du lien au travail, son origine et son fonctionnement, avant d’identifier ce ou ceux qui peuvent l’abîmer, et au final mettre en action ce qui va renforcer, préserver, restaurer ce lien.

Accès au mystère…

Mais la connaissance du lien au travail ne se laisse pas aisément saisir. Essentiellement par ce que ce lien est, en vérité …inconscient. Le management pour se perfectionner réclame donc son lot de psychanalyse. Si vous avez oublié ce que c’est, en voici un petit rappel en  moins de 10  lignes :

La psychanalyse avance que les forces qui nous poussent à agir, le font de façon autonome, dans leur coin, sans faire appel à notre pensée rationnelle. Cette vieille discipline traite des mouvements inconscients mais prégnants qui déterminent à notre insu l’énergie d’exister  et nos comportements. Comme si un « Autre » en nous, nous poussait à agir, pour des raisons inconnues, dissimulées sous d’autres raisons  logiques et rationnelles. La psychanalyse définit cet autre là et son lien avec ce que nous prenons pour « MOI »

Le point de vue psychanalytique énonce donc que, entre le « sujet » humain (par exemple « le manager » ou « le travailleur ») et « l’objet », (par exemple le travail,), se tisse une relation dont la dynamique échappe en grande partie, bien qu’elle ait l’apparence de choix rationnels successifs.

Mais, toujours dans l’ « après coup », un sens inconscient surgit, se révèle.

Si l’on n’y est pas préparé, l‘idée d’une coupure ignorée entre rationnel et pulsionnel, reste étrange, MYS-TE-RIEUSE, elle se rit de nous …et crée, intellectuellement du doute, socialement du rejet, moralement de la complication.

Le problème est justement que l’usage constant de la rationalité comme masque aux «  raisons de l’inconscient » aboutit à un moment ou un autre, à quelque chose qui échappe « inexplicablement ». Survient alors le paradoxal, le bizarre, l’incompréhensible.

La période actuelle dans le domaine professionnel, envahie par les questions du stress, des RPS, est typique de ce style de résurgence paradoxale. Qu’est-ce qui resurgit là ? Aurait-on manqué l’essentiel ? Le lien au travail ne serait pas, contrairement à ce que l’on pensait une évidence de simple réponse au besoin ?

Par exemple : En 2009, chez France Télécom, jamais les conditions de travail n’avaient été plus confortables, plus ergo-normalisées, le lien au travail plus positif et les droits d’expression plus garantis ; pourtant jamais la plainte sur le travail n’avait été si intense, les risques psycho sociaux si graves et étendus. Le problème, depuis, a quitté le périmètre de cette seule entreprise pour se répandre partout. Rationalisation oblige, se multiplient les livres qui organisent le déni, portent à l’envi la promesse du « bonheur au travail » et l’illusion du « happy management ». Mais en ratant l’essentiel.

Les risques psycho sociaux, pour ne parler que de cela, sont une parfaite illustration de l’ambivalence du lien au travail quand, depuis plus d’un siècle, on semble mettre en place toujours plus de choses pour favoriser le confort, le bien-être professionnel et la protection sociale.

En soit, c’est bien « un mystère ». Pourtant, la connaissance de ce « mystère » est nécessaire pour accéder à une fonction de management qui aurait l’ambition de devenir moins dupe d’elle-même.

Le mystère est simple si on accepte de le regarder de plus près.

Et pour ne pas rester dans le teasing permanent je livre la première conséquence de cet état de fait, axiome premier de tout management qui voudrait intervenir avec respect sur le lien au travail des autres :

Le travail c’est du « Désir »

A bientôt


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Interview pour Moodstep : « Rester engagé au travail sans risques »

Moodstep : http://www.moodstep.com/. Merci à Joanna Quelen !


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Le paradoxe du dirigeant : la « vision »


Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous débuterons par le paradoxe de la vision.


Le fait d’être responsable oblige à avoir un sens important de l’anticipation. C’est ce qu’on appelle encore la capacité à avoir une vision de l’entreprise. C’est un point primordial, sans lequel il est difficile de devenir un responsable complètement efficient, mais seulement un gestionnaire appliqué. La vraie question est de savoir à quoi correspond et ce que représente cette capacité à avoir une « vision » de l’entreprise sans justement être accusé d’avoir « des visions ».

Steve Jobs, un visionnaire qui « voulait changer le monde »

Un mot sur cette vision : nul besoin qu’elle soit prophétique, gigantesque ou originale.. Il suffit qu’elle soit inscrite au sein de la personne du dirigeant à qui elle va servir de référence lorsqu’il faudra donner une direction ou un sens à l’action. Et la taille de l’entreprise ne fait rien à l’affaire. Un cabinet d’avocat, comme une multinationale sont toutes également soumises dans leur évolution positive à cette nécessaire vision de leur dirigeant.

Est ce une vision de l’avenir ? Ou une vision synthétique de l’environnement ? Ou une représentation personnelle et très secrète, intime ?

Une première réponse est de dire que le chef est identifié plus que tout autre à l’entreprise ou au projet. La réussite, l’existence, l’aboutissement des actions de son travail ne représentent pas seulement pour lui une façon d’obtenir un salaire, des avantages, ou la réponse à ses besoins, mais aussi un enjeu qui touche à l’image qu’il se fait de lui ou d’un certain idéal personnel. Si on s’intéresse à ce qui fait cette image idéale, on se rend compte qu’elle est constituée d’éléments très anciens. Comme si était venu au dirigeant, avec une force particulière l’obligation de réaliser un rêve, de réparer une humiliation, de guérir une blessure subie ou infligée, de transmettre intact un patrimoine ou plus simplement d’être aimé ou détesté…

Peu à peu, ce rêve ancien se transforme en réservoir d’énergie permanente, en lieu de ressource énergétique extrêmement puissant qui donne à l’action du chef une valence, une vectorisation, un tropisme vers une direction qui fera alors dire de lui qu’il a du nez, ou de l’instinct ou, justement, une vision.

Steve Balmer, CEO de Microsoft de 2000 à 2014…

Cette vision est l’expression du Désir inconscient, ou plus exactement l’expression de la formule du Désir inconscient. Ainsi il faut dés à présent retenir que le chef, le manager est plus qu’un autre en lien avec un Désir ancien, caché, inconscient, absent, presque étranger à lui même et que la volonté, l’envie ou le fait tout simple de se retrouver à la tête d’un groupe d’hommes au travail ne doit rien au hasard ou à la personnalité, (sans quoi tous les chefs se ressembleraient, or ils sont tous différents) mais à un certain rapport avec l’idéal de son enfance.

La vision c’est le signe qu’un désir particulier se met en œuvre. Et qui réussit y compris contre la logique ou l’évidence.

Mais la particularité certaine de la situation de dirigeant c’est que ce désir ou son expression particulière dans une situation de travail doit être dit. Il doit apparaître sous une forme qui est compréhensible par tous. Il doit être, non pas partagé, mais en tout état de cause, entendu par tous traduit de façon authentique en langage de travail, en objectifs,

La première particularité de la position de dirigeant c’est de transformer sa motivation ancienne et personnelle à prendre la tête, en une réalité quotidienne qui va être la réalité de tous. Avoir une vision ne suffit pas, encore faut-il lui donner corps de telle sorte que tout le monde autour puisse y prendre quelque chose, ou même y reconnaître quelque chose de lui. Le dirigeant propose quelque chose de très personnel pour y laisser tout le monde y puiser. Il renonce donc déjà à ne faire reconnaître son désir de diriger que pour lui même. Ce n’est pas donné immédiatement à tout le monde. C’est souvent à la suite d’un effort de détachement important que cette qualité s’acquiert véritablement.

Cette vison issue de lui même et de son histoire se réalise au travers d’une sorte de pari que c’est une image capable de conditionner l’avenir, c’est à dire de transformer des conditions générales à partir d’un point de vue extrêmement singulier : le sien, sans pour autant croire à la toute puissance de ce dernier.

La vraie particularité du dirigeant est donc cela : assumer l’idée que sa vision personnelle ne lui appartient pas, qu’elle ne vise qu’à appuyer l’action des autres et à modifier l’avenir.

Il y a là toutes les conditions d’un premier renoncement, celui de la jouissance personnelle et égoïste à son désir de diriger. Le rêve d’origine du dirigeant va devoir se plier à la réalité des autres et de l’environnement, tout en laissant son énergie qui sert à tous de carburant, être pillée.


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« Je connais mon boulot quand même ! »

…et autres petits symptômes narcissiques de l’identité professionnelle.

Narcissisme

Qui n’a jamais entendu quelqu’un, sous le coup de la colère, de l’indignation ou de la révolte, s’écrier «  je connais mon boulot quand même ! ». Ou encore un autre, désespéré par la remise au point technique venue d’un supérieur hiérarchique : « Comme si je ne connaissais pas mon travail ! » Aussi fréquent est le sentiment honteusement caché d’être un imposteur. C’est à dire la crainte (souvent illégitime) de n’être pas à la hauteur de la situation professionnelle, ou de la fonction occupée. Tout le monde a eu l’occasion de découvrir avec surprise le doute constant des autodidactes les plus compétents. Un dernier symptôme est la vérification minutieuse de la place accordée à son propre nom dans l’organigramme ou sa place dans la grille de qualification. Tout cela n’a d’égal que le sentiment de fierté et la satisfaction éprouvés à percevoir que l’on est – et que l’on est reconnu comme – un bon professionnel, un excellent spécialiste.

La susceptibilité.

Chacune de ces situations quotidiennes, chacun de ces comportements, ou de ces « éprouvés intimes » ont un point en commun, ils mobilisent de façon forte la SUSCEPTIBILITÉ. Or il est certain, (tout psychanalyste vous le confirmera) que lorsque la susceptibilité est présente, elle est la manifestation d’un mécanisme ancien et très profond dans la constitution de l’individu : le narcissisme.

Le narcissisme. 

Il ne s’agit pas seulement de la partie secondaire de cette instance. C’est un peu plus que la belle image dans l’idéal du moi, plus que la représentation modèle et magnifiée, ouverte à la rêverie consciente, de « la promotion, du pouvoir accru, de la carrière, du statut prestigieux. » Non, il s’agit surtout de la mobilisation du narcissisme primaire, constituant le « moi idéal » beaucoup plus ancien. Ce dernier structure de façon précoce et inconsciente chez tout individu l’essentiel de la conscience de « soi-dans-le-regard-des-autres » et son identification à ces mêmes autres. La susceptibilité propre au travail dont nous relevions quelques signes à l’instant, donne par sa réactivité extrême, l’indice d‘une mobilisation du narcissisme primordial dans le champ professionnel. En surface ces petites histoires ont l’air d’une « simple » vexation, ou d’une fierté « innocente et bien naturelle », mais en profondeur il se pourrait bien que cela touche à l’essence même de l’être social porté par chacun.

L’identité professionnelle. 

La concrétisation de ces mécanismes apparaît dans le concept « d’identité professionnelle » qui est « l’organe psychique » chargé de réguler la construction de l’individu dans son rapport à l’autre sociétal. Tout cela se joue dans le domaine du travail, de façon essentielle et vitale.

C’est bien une question d’existence.

 Les « petites histoires de boulot ne sont pas rien ».

La leçon à en tirer c’est qu’il faut prendre très au sérieux les signes d’existence de l’identité professionnelle et de ses atteintes éventuelles. Car alors on comprend mieux à quel point des promesses non tenues dans le travail peuvent « inexplicablement » entrainer le désespoir des employés à qui on les a faites. On comprend comment et pourquoi un mode de management ignorant de ces choses peut entrainer une « panique » suicidaire dans toute une grande entreprise. On saisit les raisons pour lesquelles le terme de harcèlement est si étonnamment et rapidement dégainé chaque fois qu’une remarque professionnelle est lâchée, même atténuée et justifiée.

Les paradoxes. 

On découvre pourquoi des conditions de travail difficiles, un manque total de convivialité ou une rémunération médiocre n’entraînent pas forcément du découragement. Car l’identité professionnelle préservée par un discours clair et un projet intéressant, demeure un soutien personnel extrêmement solide. On comprend alors comment un avis, même sévère, sur le travail de quelqu’un peut avoir des effets positifs sur l’engagement, dés lors qu’il s’agit d’une parole juste, ouverte à la reconnaissance des progrès. On peut percevoir enfin pourquoi le bonheur au travail n’est jamais à rechercher autant que le simple respect de l’identité professionnelle, qui serait la condition même du bonheur professionnel, s’il y en a un. Le respect de l’identité professionnelle n’est pas constitué par la « gentillesse » à l’égard de celui qui travaille, mais par la reconnaissance authentique de ce que son lien au travail est fondamental et identitaire.

(Cela dit, la gentillesse ne gâchera rien).


rolandguinchard

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