L’Obscur objet du management

Pour maintenir une vision du management comme ensemble cohérent et stable, il faudrait au moins en connaître l’objet : est-ce le contrôle ? la performance ? l’équipe ?

A mon avis rien de cela.

 

L'obcur objet du management

Je propose cet objet fondamental du management : le lien au travail.

Induction logique pour compléter la définition : le manager est celui qui saurait comment intervenir sur le lien au travail concernant d’autres personnes que lui-même.

Et la suite : le management comprend les connaissances qui permettront à un manager de se mêler du lien au travail d’autres personnes, afin d’en obtenir des effets.

Vous mêlez du lien au travail des autres, si vous êtes manager c’est sans aucun doute ce que vous faites tous les jours, en obtenant des effets positifs, négatifs ou paradoxaux. Restons d’accord sur un principe : Il vaut mieux intervenir en connaissance de cause, en sachant à quoi vous touchez, sans crainte de faire des dégâts en toute bonne foi…

Par voie de conséquence, il faut connaître la nature du lien au travail, son origine et son fonctionnement, avant d’identifier ce ou ceux qui peuvent l’abîmer, et au final mettre en action ce qui va renforcer, préserver, restaurer ce lien.

Accès au mystère…

Mais la connaissance du lien au travail ne se laisse pas aisément saisir. Essentiellement par ce que ce lien est, en vérité …inconscient. Le management pour se perfectionner réclame donc son lot de psychanalyse. Si vous avez oublié ce que c’est, en voici un petit rappel en  moins de 10  lignes :

La psychanalyse avance que les forces qui nous poussent à agir, le font de façon autonome, dans leur coin, sans faire appel à notre pensée rationnelle. Cette vieille discipline traite des mouvements inconscients mais prégnants qui déterminent à notre insu l’énergie d’exister  et nos comportements. Comme si un « Autre » en nous, nous poussait à agir, pour des raisons inconnues, dissimulées sous d’autres raisons  logiques et rationnelles. La psychanalyse définit cet autre là et son lien avec ce que nous prenons pour « MOI »

Le point de vue psychanalytique énonce donc que, entre le « sujet » humain (par exemple « le manager » ou « le travailleur ») et « l’objet », (par exemple le travail,), se tisse une relation dont la dynamique échappe en grande partie, bien qu’elle ait l’apparence de choix rationnels successifs.

Mais, toujours dans l’ « après coup », un sens inconscient surgit, se révèle.

Si l’on n’y est pas préparé, l‘idée d’une coupure ignorée entre rationnel et pulsionnel, reste étrange, MYS-TE-RIEUSE, elle se rit de nous …et crée, intellectuellement du doute, socialement du rejet, moralement de la complication.

Le problème est justement que l’usage constant de la rationalité comme masque aux «  raisons de l’inconscient » aboutit à un moment ou un autre, à quelque chose qui échappe « inexplicablement ». Survient alors le paradoxal, le bizarre, l’incompréhensible.

La période actuelle dans le domaine professionnel, envahie par les questions du stress, des RPS, est typique de ce style de résurgence paradoxale. Qu’est-ce qui resurgit là ? Aurait-on manqué l’essentiel ? Le lien au travail ne serait pas, contrairement à ce que l’on pensait une évidence de simple réponse au besoin ?

Par exemple : En 2009, chez France Télécom, jamais les conditions de travail n’avaient été plus confortables, plus ergo-normalisées, le lien au travail plus positif et les droits d’expression plus garantis ; pourtant jamais la plainte sur le travail n’avait été si intense, les risques psycho sociaux si graves et étendus. Le problème, depuis, a quitté le périmètre de cette seule entreprise pour se répandre partout. Rationalisation oblige, se multiplient les livres qui organisent le déni, portent à l’envi la promesse du « bonheur au travail » et l’illusion du « happy management ». Mais en ratant l’essentiel.

Les risques psycho sociaux, pour ne parler que de cela, sont une parfaite illustration de l’ambivalence du lien au travail quand, depuis plus d’un siècle, on semble mettre en place toujours plus de choses pour favoriser le confort, le bien-être professionnel et la protection sociale.

En soit, c’est bien « un mystère ». Pourtant, la connaissance de ce « mystère » est nécessaire pour accéder à une fonction de management qui aurait l’ambition de devenir moins dupe d’elle-même.

Le mystère est simple si on accepte de le regarder de plus près.

Et pour ne pas rester dans le teasing permanent je livre la première conséquence de cet état de fait, axiome premier de tout management qui voudrait intervenir avec respect sur le lien au travail des autres :

Le travail c’est du « Désir »

A bientôt


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Le manager : jambon du sandwich ?

Comment différencier un manager et un dirigeant ? La question est importante pour éviter les confusions habituelles et permettre de se situer.

Pardonnez moi le titre de ce billet 🙂 . L’explication est juste la dessous !

Pour le dire rapidement, un manager c’est le « jambon du sandwich », il est forcément placé entre deux niveaux. Tout l’aigu de la fonction va se trouver dans la nature particulière de ce positionnement « entre deux » (Jambon du sandwich, zone entre marteau et enclume, agent de liaison, charnière, goulet d’étranglement, porte-parole, régulateur, conducteur). Le manager possède donc une délégation, sans être maitre du jeu, mais davantage un représentant qui se porte garant. C’est un N+1 qui a lui-même un N+1.

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Vous ne regarderez plus le jambon de votre sandwich de la même manière

Un dirigeant (PDG ou créateur) c’est un manager qui n’a pas de N+1 dans l’entreprise.

Image Gallery tartine confitureUn dirigeant c’est le « beurre ou la confiture de la tartine » : il est au-dessus. Le « Directeur » donne la direction, il est celui qui, éventuellement seul, possède la charge et la responsabilité d’orienter l’entreprise, comme un capitaine oriente le navire depuis la passerelle. Il est possible que les deux rôles se confondent cependant, mais c’est là une décision personnelle du dirigeant que de devenir un « dirigeant manager ». L’inverse n’est pas possible (c‘est à dire être aussi dirigeant quand on est manager) sauf dans le cas de délégation du rôle en absence ou de carence de la direction.


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Le lien au travail change, le manager doit changer : 3 particularités de la fonction managériale qui s’opposent au changement

Manager : c’est une fonction qui ne se refuse pas, dont on aura du mal à se passer (1), dont la formation est réellement rare (2), dont l’objet est fondamentalement toujours absent (3).

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Chacun de ces trois points, représente naturellement un frein à la modification de cette fonction :

La première : « ça ne se refuse pas »

Si vous n’occupez pas encore cette fonction si particulière de « management », vous aurez l’obligation de la prendre quand elle se présentera ou quand on vous la proposera. La refuser serait de toute façon assez risqué, mal venu, grossier peut-être, considéré comme lâche, même si, à l’évidence, c’est une sorte de cadeau empoisonné qui vous est alors fait. Cela se présente comme une promotion, sans aucun doute, en reconnaissance de votre autorité de compétence, issue de votre capacité technique en général. La nomination annoncée au poste, tout comme la place sur l’organigramme, complètera votre légitimité. Et puis, pour être franc, disons-le : il se peut que vous y ayez déjà pensé, que la tentation vous soit déjà venue de devenir manager, que l’envie de l’être se soit parfois dessinée.

Une fois devenu manager, vous avez constaté que vous n’aviez plus envie de revenir en arrière ; chaque difficulté, fût-elle parmi les plus importantes vous donne envie de la combattre, chaque réussite, même la plus petite, vous pousse à aller plus loin.

Seconde particularité : la formation du manager

Même si de nombreuses « Écoles de commerce » se présentent dorénavant comme « Écoles de management » rien n’est moins fixé que la formation au management. Cette imprécision est confirmée par le nombre extraordinaire de publications et de propositions de formations continues sur le thème. Même si vous n’avez jamais eu la moindre formation sur le sujet, la pratique, l’intuition, les conseils de votre papa, de votre conjoint, de votre ancien boss, les expériences antérieures vécues, ajoutés à votre connaissance du métier, la lecture d’un des innombrables ouvrages traitant du sujet, l’implication au sein d’un réseau professionnel et au final le fait d’être managé vous-même, ont pallié cette carence, au demeurant encore très largement répandue.

Le management est du domaine de la psychologie appliquée, mais la « psychologie du management » est au final un corpus peu constitué donc peu connu, et par conséquent très peu enseigné. Dans la psychologie du travail on trouve des thèmes assez opérationnels : Prise de décision; motivation du personnel; leadership et exercice de l’autorité; fonctionnement en équipes;  influence sociale et persuasion; engagement et implication organisationnelle; apport de la psychologie des groupes à l’organisation; formes actuelles du stress dans le travail; stress et souffrance au travail.

Cependant, en pratique, ces thèmes sont essentiellement traités en formation continue, sans référence à une théorie de « psychologie du management », d’ailleurs ne vaudrait-il pas mieux parler de management psychologique ? Cela explique l’apparence très éparpillée encore, de « ce qui est nécessaire aux managers en matière de psychologie ».

La troisième particularité : l’objet du domaine de la « psychologie managériale »

Elle n’a jamais été perçu clairement. Quel est l’objet supposé de la psychologie du management, sur lequel il faudra se centrer ou qu’il faudra viser en toute circonstance. Peut-être celui-ci est-il supposé évident, tellement connu qu’il n’est pas besoin de l’évoquer ? Ou qu’un groupe d’objets le représentent comme : le pouvoir, le contrôle, l’équipe, la production, la protection, la performance, la décision, la motivation, ou même « le sale boulot » comme disait Mintzberg ? L’agglomérat de tous ces points ne donne pourtant pas davantage de cohérence et permettrait seulement au manager de s’affirmer dans l’un ou l’autre des points évoqués, mais pas vraiment  de se situer dans sa fonction.

Pas de recul possible face à la séduction du pouvoir, pas de formation réelle au management psychologique, pas de corpus véritable en appui, mais des expériences de terrain, un objet non réellement défini : la fonction managériale n’est pas prête à se laisser modifier sans  résister


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Le lien au travail change : le manager doit changer

Une série sur le management et ses changements commence aujourd’hui,  avec deux définitions du management

Un jour vous êtes devenu MANAGER…

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Un jour, vous êtes devenu manager. Et même si ce n’était pas une intention clairement affirmée, le fait est là, inscrit sur une fiche de poste, une fiche de salaire et un organigramme. Il n’est même pas sûr que, étant enfant, vous ayez eu tendance à jouer au commandant des petits soldats, ni être capitaine de l’équipe, ni même aîné de votre fratrie. Mais cette chose est arrivée, vous êtes bel et bien considéré comme manager dans votre travail, au sein de l’entreprise.

Vous savez que la différence entre un manager et un autre est quantitative : le nombre de personnes devant passer directement par votre avis pour entamer, orienter ou rendre compte des tâches qu’elles doivent remplir. Il peut s’agir d’un vacataire à temps partiel ou de plusieurs centaines (voire milliers) d’employés très qualifiés, diplômés. Dans les deux cas il s’agit de management.

En tout état de cause, vous êtes manager, la preuve : vous pouvez le dire, en parler. Vous avez négocié votre salaire en relation avec cette notion, vous réfléchissez votre statut en fonction de cela et prenez doucement l’habitude d’avoir une place de référence, celle de la personne dont on attend la décision avant de commencer. Sincères félicitations. »

Il faudrait en bonne pratique, se mettre d’accord sur une définition du terme management. Malheureusement, c’est toujours la même histoire, les définitions se modifient en fonction des auteurs ou des points de vue. Le terme de manager peut recevoir des définitions diverses : statutaires, opérationnelles, fonctionnelles; la dimension historique, l’étymologie et l’interculturalité vont fort probablement gâcher la simplicité attendue d’une définition univoque.

Bien sûr, vous savez que le rôle a quelque chose à voir avec l’autorité : directrice ou directeur, responsable, cadre, administratrice ou administrateur, chef de service, chef d’équipe, entraîneur, figure de proue, leader, animateur, agent de liaison, etc.

Je ne souhaite pas être exhaustif sur la définition du management, je vais me contenter de reprendre deux citations critiques que je trouve synthétiques, incomplètes et évasives, donc réjouissantes et plus proches de la réalité que toutes les autres.

« Le management est une notion globalisante et floue. Elle peut désigner les fonctions de direction, être synonyme d’organisation du travail, de mobilisation et de gestion de la « ressource humaine », ou plus largement encore englober de façon syncrétique la quasi-totalité des activités de l’entreprise qui ne se rapportent pas directement à la technique : gestion quotidienne des aléas de tous ordres survenant dans un service ou un atelier, encadrement et mobilisation d’une équipe, relations avec d’autres secteurs de l’entreprise, organisation et gestion de son temps, voire gestion budgétaire … »

Jean-Pierre Le Goff, « Les Illusions du management » (1993), La Découverte, 2000, p. 9

« Les managers font le sale boulot : ils règlent les problèmes difficiles et les connexions complexes. Voilà pourquoi la pratique du management est si floue et pourquoi des mots comme expérience, intuition, jugement et sagesse sont si souvent nécessaires pour la décrire. Rassemblez une bonne quantité d’artisanat, ajoutez la juste touche d’art, saupoudrez le tout de science et vous obtiendrez un résultat qui est avant tout une pratique. Et souvenez-vous : aucune méthode de management n’est supérieure à toutes les autres. Tout dépend de la situation. »

Henry Mintzberg, « Manager ». L’essentiel, Vuibert, 2014, p. 21).


Prochain article : 3 caractéristiques décalées du manager

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La direction, un paradoxe de dirigeant

Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous continuons avec le paradoxe de la direction.


Une nouvelle dimension : celle du management et de la direction. Manager, au sens de diriger et d’entraîner un groupe d’hommes vers un but qui n’était pas forcement le leur au départ.

On trouve une multitude d’articles traitant de management, comme ici sur un moteur de recherche en ligne

Vous avez eu sûrement l’occasion de lire une ou deux choses sur la question du management. Je le dis de façon un peu ironique parce que la quantité extraordinaire de textes sur le management. Très souvent ces articles manquent cruellement d’intérêt. Ils sont là comme l’horoscope pour nous rassurer sur quelque chose qui est très agaçant : il n’y a pas moyen de trouver une certitude sur l’avenir, ou sur la bonne façon de diriger.

Le paradoxe du dirigeant réside ici, il n’a pas tout à fait la même attitude que les autres vis à vis de l’incertitude qui pèse sur le comportement humain au travail.

Qu’il le fasse spontanément ou d’une façon plus systématique, il doit trouver un moyen de faire avec une incertitude : celle de contrôler les réactions des hommes qu’il doit diriger. Le comportent humain est pour une bonne part imprévisible, et en tout état de cause impossible à mettre en œuvre exactement comme on l’aurait souhaité. Les impondérables du désir humain sont permanents. Quelque chose échappe toujours à ce qu’on avait cru pouvoir exécuter de façon correcte. Cela nécessite une grande habitude de son équipe et une bonne dose d’expérience pour avoir un degré de certitude suffisant face à un groupe humain et en obtenir ce qui a été décidé.

Mais sans doute, il faut pour cela renoncer à en obtenir exactement ce qu’on en attendait. Dans l’ensemble un dirigeant qui réussit son management a cette faculté étrange, d’obtenir un comportement adéquat aux objectifs en renonçant à l’obtenir. C’est la sagesse des dirigeants d’expérience qui dit que la seule chose que l’on puisse faire c’est de poser les conditions, après quoi ce seront les gens qui décideront eux mêmes de ce qu’ils voudront bien faire. Bien sûr il y a la coercition, le bâton , et la motivation par conditionnement, la carotte, ou encore la manipulation qui est une carotte en forme de bâton, mais le dirigeant a ceci de spécial qu’il n’utilise en fait ni l’un, ni l’autre.

Le dirigeant est capable de « faire avec » cette angoisse fondamentale de l’incertitude pour ne mobiliser dans le management que ce à quoi il a véritablement accès : l’inconnue du facteur humain : la part qui échappera toujours. Ce qui explique à quel point il peut être tenté de chercher dans les ouvrages ou les « formations » le truc, la recette qui permettrait de résoudre ce point. Car on ne renonce que difficilement à cet espoir de maîtrise du facteur humain. Ce serait tellement mieux avec des robots ! Sauf que, justement, si on imagine des robots, on se rend compte que le moteur même de l’énergie et du développement managérial, c’est justement l’impossibilité d’avoir des certitudes. Et l’incertitude du management est toujours plus productive in fine, que l’absolue certitude des robots, sauf pour les tâches répétitives et inhumaines.

Il me paraît important d’imaginer ce qu’à de proprement extraordinaire ce fait constitutif du management : sur la base du désir d’une personne, celle du chef, amener d’autres personnes à mobiliser leur propre désir. Cela paraît en réalité complètement impossible. Comme de dire à quelqu’un « Tu voudras ce que je veux ». Ce que le dirigeant finit par savoir et par accepter c’est que justement cela est impossible. Et c’est en général à ce moment qu’il constate que les choses se dénouent.

Renoncer à la certitude pour laisser se former des configurations qui pourront aller vers les objectifs, avouez que c’est une façon d’agir qui n’est pas immédiate, mais qui impose au contraire de désapprendre et de renoncer à beaucoup de choses, entre autres la toute puissance de son désir de dirigeant.

Il reste l’identification, le chef charismatique à qui tout le monde veut ressembler, de qui tout le monde veut être aimé. Mais ce n’est pas si facile, et souvent illusoire. Cet amour là, s’il n’est de manipulation, mais de séduction ne tient pas suffisamment longtemps et implique de se terminer, au mieux, dans les regrets, au pire dans la déception.

Dans l’évolution personnelle des dirigeants, j’ai toujours constaté cette mutation très importante de leur attitude, qui en fait donc, au sens propre, des « mutants » : la capacité à renoncer à avoir du pouvoir sur les autres, sans jamais renoncer à l’atteinte de leurs objectifs. Là où beaucoup d’autres, poursuivent leur chemin dans la vie de façon plus ordinaire en renonçant petit à petit à leurs objectifs sans jamais perdre l’espoir d’avoir du pouvoir réel sur le désir des autres.

Le Professeur Xavier, tiré des films « Xmen ». Pour le coup un vrai patron « mutant »

Vous constatez ce que j’évoquais au début de cet article sur les aspects particuliers rendus nécessaires par le fonction de dirigeant. Et j’espère que ce que je vous indique ici fait écho à votre réalité. Plus on dirige, plus on accepte de s’exiler un peu, plus on renonce à un pouvoir sur les autres.


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Des bonnes nouvelles pour les RH ! Le blog de Roland Guinchard

La première bonne nouvelle

En matière de prévention des risques psycho sociaux, l’obligation de résultats a été levée.

Elle était manifestement contre productive. La cour de cassation n’a gardé que l’obligation de moyens. Comment avoir envie d’améliorer réellement l’ambiance de travail et la sécurité psychique des salariés si les difficultés cachées d’une seule personne peuvent ouvrir au risque d’une condamnation pour l’entreprise. De fait cette obligation de résultats n’avait pratiquement jamais été retenue, n’étant là que pour pouvoir intervenir face aux pratiques délibérées de « management harceleur ».

Cependant la disparition de cette clause excessive s’accompagne d’une attention augmentée pour les 3 obligations : Évaluation régulière, négociation annuelle, réalisation effective des programmes plans d’action.

L’obligation de sécurité psychique demeure De ce point de vue trop de dirigeants de TPE PME prennent des risques judiciaires civils et pénaux inutiles, en toute ignorance car l’impression ressentie reste que le sujet reste flou, mal défini, excessif, voire juste «  à la mode ».

L’attitude de l’employeur face à la question reste cruciale et pour lui une prise de conscience est fondamentale pour sortir de la culpabilisation :

les RPS sont surtout le résultat d’une modification des représentations collectives du lien au travail pour cause de mondialisation, numérisation, uberisation et robotisation,  et non d’un mauvais fonctionnement de l’entreprise.

 

La seconde bonne nouvelle :

L’ambiance de travail est devenue stratégique ; la surveiller en permanence, agir en compensation des risques est un excellent moyen de profiter de tous les leviers contemporains de la productivité et de la professionnalisation du management de proximité.

Ainsi l’obligation de sécurité / risques humains (évaluation, négociation, réalisation) s’intègre parfaitement aux pratiques managériales visant notamment  :

  • L’amélioration du lien au travail pour  favoriser l’engagement raisonné à l’entreprise,
  • la préservation de l’identité professionnelle pour limiter tous les risques humains  susciter les changements,
  • l’habituation à la culture de la vigilance pour développer la coopération, la collaboration,
  • la pratique « non anxiogène »  du management pour  intégrer les  X,Y,Z , manager par projets,
  • l’observation permanente des appuis et des carences pour piloter l’ambiance de travail.

 

Retenez ces concepts : ils deviendront bientôt nécessaires et familiers à tous les dirigeants et DRH. Ils feront d’ailleurs l’objet d’une série d’articles sur ce blog.

Pour aller plus loin, je vous invite à découvrir un système d’observation continue du lien à l’entreprise nommé iXa©  sur le site web de Montgolfière Management


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3 nouveaux paradoxes du travail : (valeurs, domestique, engagement)

On continue la série sur les paradoxes au travail. Aujourd’hui le paradoxe des valeurs, le paradoxe domestique et le paradoxe de l’engagement. Bonne lecture !

paradoxe visuel

Les autres articles sur le même thème > Lire le 1er / Lire le 2nd / Lire le 3rd / Lire le 4me

Le paradoxe des valeurs

L’intérêt du travail passera toujours avant le salaire. Cette promesse faite à soi même par des milliers de personnes (sous la forme classique : « le jour où mon travail ne m’intéressera plus, je partirai »). C’est le luxe que des sociétés trop riches offrent – de plus en plus rarement – à leurs membres. Puis, là gît le paradoxe, le salaire va devenir mesure de la valeur de la personne, là où il n’aurait dû que permettre la subsistance. Se révélera alors un autre paradoxe du travail : « se mesurer » peut prendre le pas sur « se réaliser ». Chercher à s’imprimer dans des valeurs et des objets visibles est un des nombreux signes qu’un processus désirant, faisant appel au regard de l’autre, est à l’œuvre.

François

Rien de ce que je fais ne correspond à ce que j’avais rêvé. Je m’étais dit : « Ce sera vivant, varié, intéressant et peu importe le salaire. Mais les circonstances de ma vie, me font me retrouver étrangement dans une « boîte » qui ne pratique aucune des valeurs auxquelles j’avais aspirées : le progrès, l’innovation, la confiance, le challenge, le développement. Pourtant j’y reste, j’y progresse, et si le vertige me prend parfois de ce grand écart, le salaire et le statut viennent me consoler. D’où est venue la difficulté ? Mon mariage ? Les enfants venus trop tôt ? Il fallait bien apporter de la sécurité à cette famille. A vrai dire, ni ma femme, ni mes enfants ne m’ont explicitement demandé cette sécurité. Mais moi j’y tiens, pour eux. Ce que je suis ne compte pas devant la sécurité des gens dont on a la responsabilité morale. En réalité, j’ai peur, et peur de savoir que j’ai peur. Dans un monde sous perpétuelle menace, comment tenir un discours de risque et de développement ? Le poste d’administrateur général France que j’attendais depuis 6 ans, va m’échapper. Le PDG vient de sortir de son chapeau un candidat jeune qui apportera du sang neuf. Tu parles, du sang neuf, ici! Je ne lui donne pas deux ans pour se casser la gueule, ou pour se casser tout court… En tout cas l’année prochaine je passe statutairement à l’échelon supérieur d’après la convention cadre, on va pouvoir acheter la maison de campagne en Lubéron. Je n’ai pas fait ce que je voulais, ni ce que j’avais dit que je ferai, mais j’ai la sécurité. De toute façon ils n’ont pas le droit de me virer. Mon Dieu ! Je pense comme un vieux con. Comment puis je travailler à l’inverse de ce que je suis ?

Le paradoxe domestique

Le souhait d’être cohérent avec soi même, tout autant que l’idée que nous sommes ou que nous aspirons à être « Un » « Entier » «  sans dualité », renforce en nous la représentation, voire l’idéal d’être « la ou le même », en toutes circonstances.

Il n’est pas si rare pourtant, de s’éprouver très différent au travail et hors travail. Bien sûr, la dimension affective pourrait contenir à elle seule, toutes les différences entre les deux mondes. Le lien du sang. Et c’est bien la différence essentielle entre ces deux mondes, le personnel et le professionnel.

Pourquoi la différence entre les deux mondes là apparaîtrait-elle comme environnement suscitant des comportements différents, plutôt que comme l’expression aboutie de sources énergétiques différentes ?

Henri

Je suis différent à la maison et au travail. C’est très clair. Au travail je suis fort, décidé, efficace et rapide. A la maison je ne suis pas grand-chose. Je ne fais pas grand-chose. Je suis même incapable de dire vraiment ce que je veux, je laisse aller, je ne sais pas quoi faire… A l’inverse il y a un gars dans ma direction qui ne fait pas beaucoup d’effort dans la boîte, au mépris de sa carrière, et il anime en bénévole trois associations : « Écolo passion », « Communes citoyennes », et agit dans le «groupe pour une vraie politique de l’eau », sans compter les vacances humanitaires à creuser des puits en Afrique. Je pense qu’il ferait mieux de bosser. Il fait ses heures mais on le sent dans les starting-blocks, dés 17 heures. Il rebat les oreilles de tout le monde avec ses idées sur l’écologie. L’entreprise n’est quand même pas là pour financer ses lubies et hobbies ! Je devrai travailler samedi, tant pis. Dimanche, je pourrai dormir. Les enfants vont râler, mais les bilans sont à produire pour le mois prochain. Le désir de travail peut il s’exprimer ailleurs qu’au travail ?

Le paradoxe de l’engagement

S’engager au travail, certes. Tout le monde peut être amené à penser et espérer que c’est là un élément fort de l’épanouissement. Comment cet engagement pourrait il  dépasser le sujet au point de cesser d’être la source de l’épanouissement ? Il y avait donc une autre source ? Cela  révèle alors un processus inconnu. Si les choses peuvent échapper de cette manière, si le processus s’emballe et que les conséquences débordent la volonté propre de celui qui travaille, au point qu’il puisse dire que cela le dépasse lui même. Alors on est amené à penser, encore une fois, qu’un processus désirant est à l’œuvre, faisant de la compulsion à travailler le symptôme d’une dualité particulière et rendant compte de ce  paradoxe supplémentaire d’un épanouissement qui appauvrit, devenant dépendance. Le Désir n’est certes pas synonyme de plaisir. Le Désir est ce qui résulte du Destin particulier d’une pulsion. Voilà que l’addiction au travail le révèle.

Jérôme

 Je veux du temps  pour moi, mais je le passe au travail, je continue à travailler. Mon bateau s’ennuie, mes amis m’attendent, ma compagne est partie. Le travail m’a coûté tout ce qui n’est pas le travail. Je n’ai plus que le travail qui est comme une drogue, je ne peux plus m’en passer et je ne pense qu’au travail. Et pourtant ce n’est pas ce que je voulais. Rien ne résiste à ma folie. Je n’ai pas d’enfants, et je redeviens célibataire régulièrement tous les ans. J’ai 39 ans, je viens de passer senior consultant dans ma boîte. Encore 3 ans j’aurai de quoi être associé, il suffit que je tienne le rythme. Je le tiens sans problème.


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