La direction, un paradoxe de dirigeant (2/4)

Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous continuons avec le paradoxe de la direction.


Une nouvelle dimension : celle du management et de la direction. Manager, au sens de diriger et d’entraîner un groupe d’hommes vers un but qui n’était pas forcement le leur au départ.

On trouve une multitude d’articles traitant de management, comme ici sur un moteur de recherche en ligne

Vous avez eu sûrement l’occasion de lire une ou deux choses sur la question du management. Je le dis de façon un peu ironique parce que la quantité extraordinaire de textes sur le management. Très souvent ces articles manquent cruellement d’intérêt. Ils sont là comme l’horoscope pour nous rassurer sur quelque chose qui est très agaçant : il n’y a pas moyen de trouver une certitude sur l’avenir, ou sur la bonne façon de diriger.

Le paradoxe du dirigeant réside ici, il n’a pas tout à fait la même attitude que les autres vis à vis de l’incertitude qui pèse sur le comportement humain au travail.

Qu’il le fasse spontanément ou d’une façon plus systématique, il doit trouver un moyen de faire avec une incertitude : celle de contrôler les réactions des hommes qu’il doit diriger. Le comportent humain est pour une bonne part imprévisible, et en tout état de cause impossible à mettre en œuvre exactement comme on l’aurait souhaité. Les impondérables du désir humain sont permanents. Quelque chose échappe toujours à ce qu’on avait cru pouvoir exécuter de façon correcte. Cela nécessite une grande habitude de son équipe et une bonne dose d’expérience pour avoir un degré de certitude suffisant face à un groupe humain et en obtenir ce qui a été décidé.

Mais sans doute, il faut pour cela renoncer à en obtenir exactement ce qu’on en attendait. Dans l’ensemble un dirigeant qui réussit son management a cette faculté étrange, d’obtenir un comportement adéquat aux objectifs en renonçant à l’obtenir. C’est la sagesse des dirigeants d’expérience qui dit que la seule chose que l’on puisse faire c’est de poser les conditions, après quoi ce seront les gens qui décideront eux mêmes de ce qu’ils voudront bien faire. Bien sûr il y a la coercition, le bâton , et la motivation par conditionnement, la carotte, ou encore la manipulation qui est une carotte en forme de bâton, mais le dirigeant a ceci de spécial qu’il n’utilise en fait ni l’un, ni l’autre.

Le dirigeant est capable de « faire avec » cette angoisse fondamentale de l’incertitude pour ne mobiliser dans le management que ce à quoi il a véritablement accès : l’inconnue du facteur humain : la part qui échappera toujours. Ce qui explique à quel point il peut être tenté de chercher dans les ouvrages ou les « formations » le truc, la recette qui permettrait de résoudre ce point. Car on ne renonce que difficilement à cet espoir de maîtrise du facteur humain. Ce serait tellement mieux avec des robots ! Sauf que, justement, si on imagine des robots, on se rend compte que le moteur même de l’énergie et du développement managérial, c’est justement l’impossibilité d’avoir des certitudes. Et l’incertitude du management est toujours plus productive in fine, que l’absolue certitude des robots, sauf pour les tâches répétitives et inhumaines.

Il me paraît important d’imaginer ce qu’à de proprement extraordinaire ce fait constitutif du management : sur la base du désir d’une personne, celle du chef, amener d’autres personnes à mobiliser leur propre désir. Cela paraît en réalité complètement impossible. Comme de dire à quelqu’un « Tu voudras ce que je veux ». Ce que le dirigeant finit par savoir et par accepter c’est que justement cela est impossible. Et c’est en général à ce moment qu’il constate que les choses se dénouent.

Renoncer à la certitude pour laisser se former des configurations qui pourront aller vers les objectifs, avouez que c’est une façon d’agir qui n’est pas immédiate, mais qui impose au contraire de désapprendre et de renoncer à beaucoup de choses, entre autres la toute puissance de son désir de dirigeant.

Il reste l’identification, le chef charismatique à qui tout le monde veut ressembler, de qui tout le monde veut être aimé. Mais ce n’est pas si facile, et souvent illusoire. Cet amour là, s’il n’est de manipulation, mais de séduction ne tient pas suffisamment longtemps et implique de se terminer, au mieux, dans les regrets, au pire dans la déception.

Dans l’évolution personnelle des dirigeants, j’ai toujours constaté cette mutation très importante de leur attitude, qui en fait donc, au sens propre, des « mutants » : la capacité à renoncer à avoir du pouvoir sur les autres, sans jamais renoncer à l’atteinte de leurs objectifs. Là où beaucoup d’autres, poursuivent leur chemin dans la vie de façon plus ordinaire en renonçant petit à petit à leurs objectifs sans jamais perdre l’espoir d’avoir du pouvoir réel sur le désir des autres.

Le Professeur Xavier, tiré des films « Xmen ». Pour le coup un vrai patron « mutant »

Vous constatez ce que j’évoquais au début de cet article sur les aspects particuliers rendus nécessaires par le fonction de dirigeant. Et j’espère que ce que je vous indique ici fait écho à votre réalité. Plus on dirige, plus on accepte de s’exiler un peu, plus on renonce à un pouvoir sur les autres.


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Les paradoxes du dirigeant (introduction)

Bonjour à tous,

Nous repartons sur une série d’articles. Cette fois ci nous nous concentrons sur les paradoxes du dirigeant.

Bonne lecture à vous 🙂

 

 


Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.


Introduction

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article sur le blog. En fait le chef d’entreprise se voit contraint de modifier les données fondamentales de son désir de travail (dette paternelle, rêve mégalomane, fantasme du labeur, haine du désir), jusqu’aux bases du vécu de la castration symbolique.

Le résultat en est une position entre inquiétude et idéal qui fait sa différence. Le dirigeant voit apparaître alors les défauts de ses qualités. Ces « défauts utiles » créent des risques spécifiques qui doivent se gérer comme les autres.

Etre un manager complet n’est pas réservé à quelques privilégiés, car la connaissance des données concernant le lien entre le dirigeant et son désir d’entreprendre lui permettent de mieux définir sa façon « d’œuvrer » et de mettre en place pour lui-même un programme régulier d’entretien de la capacité à décider vite et bien, comme du sens de la réalité entrepreneuriale.

En fait, s’il est sûr que le dirigeant est différent, il doit surtout trouver les moyens de le rester et de l’assumer en permanence sans défaillir devant le risque du vertige de direction.

Dirigeant : une situation extraordinaire ou une personnalité particulière ?

Un chef d’entreprise, pourrait-il vraiment devenir différent à partir du seul moment où il serait en position de prendre la responsabilité d’une organisation de travail et des hommes qui y sont employés ?

Il est certain que le seul fait d’être dans une position de responsable mobilise des forces et des attitudes, des émotions et des sentiments, des impressions et des souvenirs, des orientations et des pensées un peu différentes. Rien n’a changé, mais pourtant tout est différent, tout est pareil et pourtant rien n’est comme avant… »Avant », c’est-à-dire au moment où on n’était pas encore responsable, peut-être déjà manager, mais pas encore dirigeant.

La responsabilité d’un groupe d’humains dans le cadre du travail est une expérience dont on ne sort pas complètement indemne. Il n’y a rien là qui soit pourtant extraordinaire, mais, quel que soit le niveau auquel cette activité nous échoit, « l’être chef » est un état très spécial : on peut discuter à l’infini s’il est inné ou acquis, s’il est naturel ou pas, s’il tend à uniformiser ou à faire surgir les différences entre les gens qui le vivent, il demeure que cette position représente une expérience qui modifie le point de vue existentiel… qui oblige à quitter des positions antérieures.

Pour donner un tout premier élément de la réponse on peut dire qu’une des caractéristiques majeures de cet état « d’être chef » est qu’il oblige, malgré les apparences (qui trompent même celui qui est paré du statut), à renoncer à quelque chose. On pourrait penser à l’inverse que le fait d’être dirigeant, les raisons pour lesquelles cela pourrait être motivant, apporte des avantages, qu’il donne quelque chose de plus , qu’il permet de combler des manques, qu’il est une supériorité acquise peu à peu au prix de courage, de chance et d’opiniâtreté, une espèce de gain.

Mais pas du tout : en réalité le fait d’être chef fait perdre, amène à renoncer. Il est en quelque sorte une expérience d’exil de soi. Il n’est jamais facile d’assumer toutes les conséquences de cette situation parce que ces dernières ne sont pas toutes clairement perceptibles. Elles échappent pour la plupart à la conscience et parfois même à la logique. Perdre quoi ? On y répondra bientôt.

Pour y arriver, je vous propose de décrire d’une façon plus exhaustive ce qui, dans la position de responsable, manager stratégique, chef d’entreprise, dirigeant donc, se mobilise, avec, selon les circonstances, des conséquences positives et négatives sur le comportement et le vécu. Je ne m’attache ici qu’à reconnaître ce qui va faire qu’un chef d’entreprise est amené à être quelqu’un de différent, à mettre en lumière ce qui va l’obliger à avoir sur lui même, sur les autres et sur les événements une opinion et des attitudes qui ne seront pas celles de tout le monde.

Ce petit catalogue des particularités psychologiques de la situation de responsable dirigeant, permettra de comprendre les forces et les fragilités que développe l’exercice de la direction des hommes au travail. Avec un objectif pratique : l’utilisation qu’on peut en faire pour « sa gouverne personnelle ».

Il sera possible aussi de savoir comment adopter un point de vue efficient, psychologiquement parlant, sur son action de dirigeant.

Il y a, à mes yeux, 4 contradictions fondamentales par lesquelles le fait d’être dirigeant oblige quelqu’un à être différent de ce qu’il serait spontanément, sans cela. Je vous les livrerai bientôt sur ce blog dans un ordre qui n’est pas forcément un ordre d’importance…


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Le paradoxe de la situation de travail (2)

Voici quelques mois que je n’ai plus publié sur mon blog. Il était temps de remédier à cela avec une série d’articles sur les paradoxes du travail. Voici le second de la liste. Bonne lecture à tous. (Lire l’article précédent)


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Cette nécessité prégnante de parler du travail est parfois compulsive, passionnante, passionnée souvent. Que j’invite quelques collègues à dîner, nous nous jurons bien de n’en pas parler, avant de glisser inévitablement vers cette chose, la seule qui nous unit peut-être : le boulot. En fait c’est le seul objet à propos duquel je puisse vraiment échanger avec celle ou celui qui, sans l’obligation finale de traiter des mêmes dossiers, n’aurait jamais été pour moi autre chose qu’un petit autre inconnu, ignoré et lointain.

Je ne suis pas obligé d’aimer mes collègues, et je n’estime véritablement que ceux qui partagent mes valeurs. Il arrive que parmi tous les autres, j’en déteste quelques-uns, que j’en méprise un ou deux. Certains parfois m’inspirent de la crainte.

Voilà pourquoi la situation de travail est un paradoxe : j’accepte de côtoyer pendant des années des gens que je n’ai pas choisis, pour faire des choses que je ne suis pas sûr d’avoir tout à fait décidées. Assez vite le sens de cette situation ne pourra se trouver que dans la réponse à la question : « Mais qu’est-ce que je fous ici ? ».

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