La peur du qu’en dira t’on n’éloigne pas le danger des RPS

Autruche

On m’a rapporté que beaucoup de dirigeants de petites entreprises n’osaient pas évaluer au sein de leur organisation, la dimension « risques psycho-sociaux » de peur que le seul fait de proposer une telle opération en interne ne donne des idées de revendications aux salariés ou ne puisse jeter le discrédit sur l’image de leur entreprises. De plus, le coût occasionné par ce type de mesure ajoute une bonne raison d’économie à ces arguments.

Ont-ils raison ? Ont-ils tort ? Difficile à dire. Les choses sont compliquées par quelques mécanismes « psy ».

  • L’orgueil leur fait penser qu’ils y sont pour quelque chose. (De plus, c’est parfois vrai). Mais être à l’origine des problèmes ne signifie pas qu’on veuille qu’il en soit ainsi. Savoir ce qui se passe augmente la sagacité du dirigeant.
  • La culpabilité leur fait oublier qu’ils n’y sont pas toujours pour quelque chose, car les carences sociétales y sont pour beaucoup. C’est alors davantage un problème d’environnement. Il faut s’adapter au marché comme aux circonstances. Les circonstances RPS existent pour tous. En savoir plus, donne plus de chances de s’adapter.
  • Déni : Ce qui ne se dit pas n’a pas l’air d’exister, mais ne tarde pas à insister sous forme de symptômes. D’autant plus forts ou bruyants qu’on a nié l’existence du problème. Le déni aggrave la question et augmente les risques. Savoir résout les paradoxes apparents.
  • L’inquiétude peut empêcher de percevoir la réalité. Des tas de gens ne vont pas chez le docteur de peur qu’on leur découvre une sale maladie. Parfois ils sortent totalement soulagés de la consultation. Savoir permet d’agir.

Dans tous les cas il vaut mieux savoir.

  • La méfiance : un autre problème est lié à la complexité apparente de la question et à l’irruption toujours possible des charlatans (traduisez : « consultants »). C’est un de mes plus grands agacements. Certes, cela vaut toujours le coup de savoir, mais savoir quoi ?

Le seul savoir qui vaille est le savoir sur le Désir de travail, autrement dit : le niveau d’engagement dans ses dimensions idéales et masochistes refoulées, confrontées à ses freins d’anxiété.

Deux dimensions « pas tout à fait conscientes ». Les mesurer est un vrai métier. Celui de Montgolfière Management.

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Le travail et  » les bons sentiments »

Le bonheur au travail ?

Le travail n’apportera pas le bonheur, car c’est l’amour qui est chargé de cette nécessaire illusion humaine. Au mieux, parfois, le travail apportera « l’épanouissement ».

Par contre, dirigeants et employés devront réellement exiger cela : que le travail n’apporte pas du malheur, et qu’il n’abîme jamais ni le corps, ni l’amour, ni… le travail lui même.

Quant au « bien-être au travail » que tout le monde appelle de ses vœux aujourd’hui, il faudra bien que cabinets, syndicats et politiques cessent d’en parler comme d’une norme d’organisme certificateur. Car « être bien » au travail, ne relèvera fondamentalement que de la décision du Sujet lui même et de personne d’autre.

Sois heureux et travaille.

Je ne veux pas que mon n+1 cherche à obtenir mon sourire pour accroître ma productivité. Mais je voudrais pouvoir exiger de sa part les moyens de travailler proprement. Je voudrais que, par exemple, il s’arrange pour obtenir ma confiance et mon engagement productif par la clarté de sa position et que, de grâce, il me laisse en paix pour la question du bonheur, parce que ça, c’est mon existence.

« Sois heureux, et travaille » est en effet une injonction paradoxale en totale équivalence avec « travaille et tais toi ».

Le travail et les bons sentiments ?

J’aimerais voir cesser le fatras inutile des bons sentiments autour des RPS (risques psycho sociaux) dont l’hystérisation forcenée après la crise de FT qui les a mis au devant de la scène, fait l’affaire de médias, d’experts et de cabinets qui ne veulent pas les voir changer (afin de continuer à faire suer le burnous), de politiques qui osent plus y changer quoique ce soit (afin de ne pas effrayer l’opinion), de syndicats qui n’y souhaitent pas voir changer un rapport de force favorable (afin de perpétuer la tradition du combat social).

J’aimerais, je le confesse, que puisse être dépassée cette façon de penser : Non, le secret du travail n’est pas dans l’emploi, Non, le secret de  la souffrance au travail n’est pas essentiellement  dans l’allègement des contraintes.

Revenir à l’essentiel, surtout s’il est ignoré

Pourtant, c’est certain dans notre existence, la question du lien au travail est essentielle, et sa fragilité incontestable. Mais pourquoi serait il si difficile d’admettre que ce lien est marqué originellement par le Désir et l’angoisse, naturellement associés. Pourquoi faudrait il convoquer « l’ouvriérisme post moderne », ou l’approche « ergonomique », qui traitent de questions nécessaires mais toujours à côté de  celle, essentielle pourtant, du « Désir de travail ».

Pour en finir avec les risques psycho sociaux il faudrait se battre tous les jours et ensemble pour la préservation ou la restauration de l’identité professionnelle. Car on peut de façon modeste mais opérationnelle redonner au travail sa place « désirante », et voir s’estomper tout ce « fatras psycho social ».

Personnalités dangereuses au travail

Une question de sauvegarde psychique des managers.

J’ai parfois été surpris par le succès régulier de mes interventions en formation (ou en situation) sur la gestion des personnalités difficiles et dangereuses au travail.

En effet, de nombreuses publications et interventions portent déjà globalement sur ce thème. Si j’avais souhaité croire un instant que la raison de cette situation tenait dans mes capacités exceptionnelles de conférencier, j’aurais dû déchanter.

Car la raison tient seulement dans le fait d’exposer le terme de personnalité « dangereuse« , qui dévoile une situation réelle mais ignorée : l’existence de structures de psychose  » socialisée« .

La caractéristique « socialisée » indique que les difficultés habituelles à une structure mentale maladive, à savoir l’impossibilité de Co construire la réalité avec les autres, et l’objectivation irrépressible des personnes, ne sont pas visibles immédiatement chez les paranoïaques et les pervers moraux.

Car c’est bien d’eux qu’il s’agit.

Les 15 années passées dans le domaine de la pathologie psychique (sociothérapie des psychoses, expertises devant la cour d’assises) m’ont familiarisé avec ces personnalités particulières.

Mais en passant les 15 années suivantes dans le domaine du conseil aux entreprises (management du l’identité professionnelle et de l’engagement au travail), j’ai découvert que la question se posait dans l’entreprise de façon assez fréquente, au point de repérer que 75% de ce qui se constituait comme plaintes psychosociales comprenait une composante importante de « relation avec une personnalité difficile ».

C’est à cet endroit qu’il faut comprendre qu’il pourrait s’agir d’un problème de « santé publique managériale » i.e. de sauvegarde psychique des managers et des équipes.

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L’apprentissage, avec les précautions éthiques qui s’imposent,  de la gestion correcte de ces comportements devrait être partie intégrante de la boîte à outils de tous les managers.

Réf : Roland Guinchard

 » Personnalités difficiles et dangereuses au travail »

« Identifier les comportements et gérer les troubles » Masson 2013

cf. site : http://www.personnalites-difficiles-ou-dangereuses-au-travail.com/