Le paradoxe du dirigeant : la transmission (4/4)

Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous terminons cette série avec le paradoxe de la transmission.


pVcW-ozItMwgxJ9N7JBTJXr3dWUIl y a une autre dimension enfin, qui me semble particulière, c’est celle de la transmission. Vous entendez bien que le terme est polysémique. On peut y entendre à la fois la question de la délégation, celle de la communication, et celle de l’héritage. Je les ai réunies sous un même chapitre parce que, bien que ces trois domaines paraissent relativement éloignés, leur point commun est, pour un chef d’entreprise, parfaitement évident et relève d’une problématique unique.

Dans les trois cas, le chef d’entreprise doit agir d’une façon indirecte pour faire passer ce qu’il souhaite, ce qu’il pense, ce qu’il veut voir advenir pour son entreprise, ou pour l’entreprise dont il a la charge. Le dirigeant doit en fait, s’appuyer sur d’autres pour pouvoir être dirigeant.

Pour transmettre les ordres, pour transmettre les actions, pour transmettre la direction.

A partir de quoi les autres vont avoir besoin de lui essentiellement pour se maintenir dans un repère ferme vis à vis de la réalité. Sa position centrale met le dirigeant à distance de l’action directe, et s’il est à coup sûr dans la réalité d’un certain monde réel, efficient, effectif, repérable, il s’agit aussi d’un monde pourvu d’une grande virtualité précisément à cause de l’obligation de la transmission. Le monde réel du dirigeant est aussi dans la dimension virtuelle du pouvoir,

Ce qui signifie tout simplement que le dirigeant lorsqu’il est au travail, ne peut plus éprouver réellement son existence qui passera forcément par les autres dont il a besoin pour repousser ses limites humaines. Il est plus grand que les autres mais à leur merci pour la question de sa vraie dimension de dirigeant. Il ne peut plus être sûr vraiment de garder un contact avec la réalité. On n’est plus dirigeant un coup c’est sur ces autres qui lui volent un sentiment d’existence pour maintenir le leur, qu’il peut avoir la tentation de chercher à récupérer une certaine façon d’éprouver la réalité, jusqu’à les persécuter dans certains cas.

Dans le même temps, cette nécessité de s’appuyer sur d’autres est la source d’une forme d’ivresse qui va devenir une dépendance. Il va chercher à éprouver dans le virtuel du pouvoir, les mêmes sensations que dans un rapport à la réalité physique. Parce que ce sera ce qui le rassure.

A mon avis une grande part des modifications de caractère des personnes qui deviennent dirigeants vient de cette dimension très angoissante, du risque de perdre un contact avec la réalité concrète.

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Déléguer n’est pas toujours facile

Ainsi la méfiance dans la délégation est elle le tout premier symptôme de cette crainte ou de ce regret à l’entrée dans la réalité « différente » constituée par le monde du pouvoir. Que de mal on peut avoir à déléguer spontanément. Avec une certaine habitude, la force de la nécessité qui fait loi, il est possible d’y parvenir. La réalité affective de la confiance, vient offrir une dimension tangible mais malgré tout mouvante et toujours à vérifier auprès des hommes de confiance, qui transmettent et rassurent sur ce point que, à l’extérieur, la réalité est toujours telle qu’elle est. Mais comment ne pas imaginer qu’ils sont eux aussi dans des enjeux tels que la confiance qu’on leur accorde ne peut se passer de contrôle. Même les hommes de confiance, sont peut-être différents, en RÉALITÉ.

Ainsi la tentation du contrôle dans la communication. C’est un autre élément significatif de cette difficulté particulière de la situation de dirigeant. Rien ne serait plus déstabilisant dans cette situation que de voir quelque chose échapper.  La réalité des autres à qui on s’adresse, mais qu’on ne voit, ni ne touche (à partir d’un certain moment on ne connaît plus ses employés) finit par devenir ténue. Pour contrôler le climat, ne pas le laisser devenir négatif on peut être tenté de ne garder que ce qui est utile, ou gratifiant.

Ainsi encore la difficulté permanente de la transmission de l’Entreprise à un autre, successeur ou enfant, est-elle le signe d’une réelle difficulté, qui crée de l’inquiétude autour de la capacité à rejoindre le monde des hommes « non dirigeants », certes moins virtuel mais plus limité, Comment un jour ne plus diriger ? Comment peut t-on avoir été dirigeant et penser réellement à la retraite ?

Quand on a goûté de la position de dirigeant, et de son paradis virtuel du pouvoir il est difficile de retrouver, même si elle est plus confortable ou vivable, une position différente. Pourtant c’est bien la capacité à ne pas se laisser intoxiquer par la grandeur virtuelle du monde du pouvoir qui va faire la force paradoxale du dirigeant, et sa capacité à tenir bon à la barre dans les réalités virtuelles de la direction comme dans la réalité concrète.

C’est ainsi que je traduis le paradoxe de la transmission, que le dirigeant ne doit pas avoir peur de perdre une certaine forme de contact avec la réalité, et ne pas craindre de rester enraciné dans le concret. D’où l’intérêt pour lui, d’être aussi souvent que possible affirmé sur sa personnalité et sur ce qu’il est avant de devenir dirigeant.

Vous l’avez compris, c’est le quatrième renoncement constitutif de la situation de dirigeant que j’énonce ici. Le renoncement à contrôler toujours la réalité.  Et je m’arrêterai là pour les renoncements, parce que je pense que vous commencez à trouver que ça fait beaucoup de renoncements pour un homme ou une femme qui a la réputation de gagner, avancer, posséder, conquérir, obtenir….


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Le paradoxe du dirigeant : la décision (3/4)

Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous continuons avec le paradoxe de la décision.


Nous voici arrivés à un troisième point concernant la personnalité des dirigeants. Ce troisième point c’est la question  » isobarique »  de la pression, du stress, de la tension. La situation de dirigeant en effet soumet à deux situations incontournables : la décision et le conflit. C’est ce qu’on appelle la responsabilité.

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« Un grand pouvoir implique de grandes responsabilités »

La décision. La décision, la situation de décision c’est l’essence même du statut de dirigeant. Qui le met dans un situation très paradoxale : il doit décider seul, et il ne peut décider seul.

L’attitude la plus courante, normale, pour beaucoup des gens sur cette terre, devant la décision c’est de se défiler, ou de refiler. Je ne suis pas là, ou c’est pas de ma faute. Tout le monde sait bien que le chef est là pour qu’on dise de s’adresser à lui pour prendre une décision. En fait, dans la vie, peu de gens prennent eux mêmes des décisions, ils les font prendre, ou renoncent à les prendre, s’appuient sur ce qui a été fait avant, ou font confiance à l’habitude ou à la tradition. Ce n’est pas là forcément de la faiblesse, comme on pourrait le croire à priori, c’est simplement l’absence de plaisir à  faire un choix, ou la peur d’avoir un désir, ou l’erreur de penser qu’il n’en ont pas, l’erreur de croire qu’ils n’auraient pas le droit d’en avoir un.  Tout cela  est souvent lié à des expériences familiales et éducatives peu favorables à la manifestation de son désir justement.

Le dirigeant est, par lui même, ou va se trouver obligé, par sa situation de dirigeant, de se « coltiner », de se confronter à la question de la décision. Décider c’est faire un choix, faire un choix c’est renoncer. On pourrait ajouter, renoncer c’est forcément déplaire à quelqu’un et parfois même à soi même. Je crois qu’on touche là, une des différences particulières du dirigeant. Il prend son parti de ne pas plaire à tout  le monde, de ne pas être aimé par tout le monde. Par là même il renonce à un espoir insensé mais oh combien partagé, d’éviter le conflit avec soi même et avec les autres. Il prend le risque, en décidant de ne pas être conforme avec son idéal, ou avec l’image qu’il veut donner, d’être déchiré, bref il renonce à sa propre unité.

Parce qu’il a une vision, parce qu’il doit donner une direction le dirigeant doit de plus assumer par la décision, la séparation fréquente avec lui même et avec les autres.

Ça ne se passe jamais facilement, même si de nombreux dirigeant voient dans le conflit une source importante de leur satisfaction au travail ; mais ce n’est pas le cas le plus fréquent. Le conflit avec d’autres qui ne partagent pas sa vision, passe encore, mais le conflit avec soi, c’est autre chose.

La pression la plus importante, à ce que je constate, vient manifestement de ce conflit fréquent avec soi au travers de la décision. L’environnement fait de tel sorte que les valeurs doivent être revues à la baisse, les compromis glisser vers ce qui peut ressembler à des compromissions. La résistance est nécessaire contre ces mouvements de glissement, c’est une source considérable de pression.

Dans la vie bien des gens ont, vis à vis de la décision, la possibilité permanente du recours par le dessus. Qui leur apporte du confort, mais aussi les prive d’exercer ce qui est un bien précieux. Le dirigeant, lui, a développé, ou fini par développer un sentiment de plaisir, non pas à décider, qui n’est jamais véritablement agréable en soi, mais à percevoir ce qu’il évite, en prenant des décisions. Il évite l’aliénation. Sa différence est là.

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« Décider c’est faire un choix, faire un choix c’est renoncer », comme Néo dans le film « Matrix »

Plus loin et fin du fin de la décision, il faudra aussi apprendre à ne pas se faire valoir de cette décision, laisser les autres y avoir accès, et finalement  de la voir disparaître comme preuve de son courage de dirigeant pour la voir devenir une chose évidente que tout le monde bien sûr, aurait, ou pas, fait à sa place.

La décision est bien la Troisième particularité du dirigeant, le troisième renoncement, troisième paradoxe et exil de soi même, celui de la décision, qui oblige à renoncer à être soi, pour décider pour les autres.

Bientôt le quatrième paradoxe : la transmission.


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L’Obscur objet du management

Pour maintenir une vision du management comme ensemble cohérent et stable, il faudrait au moins en connaître l’objet : est-ce le contrôle ? la performance ? l’équipe ?

A mon avis rien de cela.

 

L'obcur objet du management

Je propose cet objet fondamental du management : le lien au travail.

Induction logique pour compléter la définition : le manager est celui qui saurait comment intervenir sur le lien au travail concernant d’autres personnes que lui-même.

Et la suite : le management comprend les connaissances qui permettront à un manager de se mêler du lien au travail d’autres personnes, afin d’en obtenir des effets.

Vous mêlez du lien au travail des autres, si vous êtes manager c’est sans aucun doute ce que vous faites tous les jours, en obtenant des effets positifs, négatifs ou paradoxaux. Restons d’accord sur un principe : Il vaut mieux intervenir en connaissance de cause, en sachant à quoi vous touchez, sans crainte de faire des dégâts en toute bonne foi…

Par voie de conséquence, il faut connaître la nature du lien au travail, son origine et son fonctionnement, avant d’identifier ce ou ceux qui peuvent l’abîmer, et au final mettre en action ce qui va renforcer, préserver, restaurer ce lien.

Accès au mystère…

Mais la connaissance du lien au travail ne se laisse pas aisément saisir. Essentiellement par ce que ce lien est, en vérité …inconscient. Le management pour se perfectionner réclame donc son lot de psychanalyse. Si vous avez oublié ce que c’est, en voici un petit rappel en  moins de 10  lignes :

La psychanalyse avance que les forces qui nous poussent à agir, le font de façon autonome, dans leur coin, sans faire appel à notre pensée rationnelle. Cette vieille discipline traite des mouvements inconscients mais prégnants qui déterminent à notre insu l’énergie d’exister  et nos comportements. Comme si un « Autre » en nous, nous poussait à agir, pour des raisons inconnues, dissimulées sous d’autres raisons  logiques et rationnelles. La psychanalyse définit cet autre là et son lien avec ce que nous prenons pour « MOI »

Le point de vue psychanalytique énonce donc que, entre le « sujet » humain (par exemple « le manager » ou « le travailleur ») et « l’objet », (par exemple le travail,), se tisse une relation dont la dynamique échappe en grande partie, bien qu’elle ait l’apparence de choix rationnels successifs.

Mais, toujours dans l’ « après coup », un sens inconscient surgit, se révèle.

Si l’on n’y est pas préparé, l‘idée d’une coupure ignorée entre rationnel et pulsionnel, reste étrange, MYS-TE-RIEUSE, elle se rit de nous …et crée, intellectuellement du doute, socialement du rejet, moralement de la complication.

Le problème est justement que l’usage constant de la rationalité comme masque aux «  raisons de l’inconscient » aboutit à un moment ou un autre, à quelque chose qui échappe « inexplicablement ». Survient alors le paradoxal, le bizarre, l’incompréhensible.

La période actuelle dans le domaine professionnel, envahie par les questions du stress, des RPS, est typique de ce style de résurgence paradoxale. Qu’est-ce qui resurgit là ? Aurait-on manqué l’essentiel ? Le lien au travail ne serait pas, contrairement à ce que l’on pensait une évidence de simple réponse au besoin ?

Par exemple : En 2009, chez France Télécom, jamais les conditions de travail n’avaient été plus confortables, plus ergo-normalisées, le lien au travail plus positif et les droits d’expression plus garantis ; pourtant jamais la plainte sur le travail n’avait été si intense, les risques psycho sociaux si graves et étendus. Le problème, depuis, a quitté le périmètre de cette seule entreprise pour se répandre partout. Rationalisation oblige, se multiplient les livres qui organisent le déni, portent à l’envi la promesse du « bonheur au travail » et l’illusion du « happy management ». Mais en ratant l’essentiel.

Les risques psycho sociaux, pour ne parler que de cela, sont une parfaite illustration de l’ambivalence du lien au travail quand, depuis plus d’un siècle, on semble mettre en place toujours plus de choses pour favoriser le confort, le bien-être professionnel et la protection sociale.

En soit, c’est bien « un mystère ». Pourtant, la connaissance de ce « mystère » est nécessaire pour accéder à une fonction de management qui aurait l’ambition de devenir moins dupe d’elle-même.

Le mystère est simple si on accepte de le regarder de plus près.

Et pour ne pas rester dans le teasing permanent je livre la première conséquence de cet état de fait, axiome premier de tout management qui voudrait intervenir avec respect sur le lien au travail des autres :

Le travail c’est du « Désir »

A bientôt


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Le manager : jambon du sandwich ?

Comment différencier un manager et un dirigeant ? La question est importante pour éviter les confusions habituelles et permettre de se situer.

Pardonnez moi le titre de ce billet 🙂 . L’explication est juste la dessous !

Pour le dire rapidement, un manager c’est le « jambon du sandwich », il est forcément placé entre deux niveaux. Tout l’aigu de la fonction va se trouver dans la nature particulière de ce positionnement « entre deux » (Jambon du sandwich, zone entre marteau et enclume, agent de liaison, charnière, goulet d’étranglement, porte-parole, régulateur, conducteur). Le manager possède donc une délégation, sans être maitre du jeu, mais davantage un représentant qui se porte garant. C’est un N+1 qui a lui-même un N+1.

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Vous ne regarderez plus le jambon de votre sandwich de la même manière

Un dirigeant (PDG ou créateur) c’est un manager qui n’a pas de N+1 dans l’entreprise.

Image Gallery tartine confitureUn dirigeant c’est le « beurre ou la confiture de la tartine » : il est au-dessus. Le « Directeur » donne la direction, il est celui qui, éventuellement seul, possède la charge et la responsabilité d’orienter l’entreprise, comme un capitaine oriente le navire depuis la passerelle. Il est possible que les deux rôles se confondent cependant, mais c’est là une décision personnelle du dirigeant que de devenir un « dirigeant manager ». L’inverse n’est pas possible (c‘est à dire être aussi dirigeant quand on est manager) sauf dans le cas de délégation du rôle en absence ou de carence de la direction.


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Interview pour Moodstep : « Rester engagé au travail sans risques »

Moodstep : http://www.moodstep.com/. Merci à Joanna Quelen !


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Quand le président parle des « fainéants », il se trompe, car ce sont plutôt les « feignants » qu’il faut fustiger !

 

Dans notre approche pédagogique nous comparons souvent la question du lien entre une personne et son travail avec le lien qui existe entre un aérostier et son aérostat. Cela a même donné son nom au cabinet «  Montgolfière Management ». Dans cette métaphore « la bouteille de gaz » représente la source d’énergie dite « pulsionnelle» du travail et les gaz en sont variés (Dette paternelle, Rêve mégalomane, Fantasme du Labeur, Illusion créatrice : cf. livre « psychanalyse du lien au travail » (Elsevier Masson) et les articles de ce blog qui évoquent ces concepts régulièrement).

Du point de vue de la quantité de « gaz du travail » disponible, et des variations de cette quantité, les différences sont importantes entre individus. On peut ainsi décrire des cas ou l’énergie est en quantité insuffisante. La faible quantité de gaz disponible n’a qu’une seule conséquence à moyen terme : le dégonflage de l’enveloppe, une chute progressive de l’aérostat, une atteinte majeure de l’Identité professionnelle.

L’absence totale de gaz, quant à elle n’est pas une possibilité envisageable. Soit il y a du gaz, ne serait ce qu’un peu, soit le sujet est « mort » comme sujet du travail et sujet social. Et ce serait très grave pour lui.

La baisse du niveau de gaz ou d’énergie, autrement dit l’Inhibition du désir de travail, quant à elle, se repère à ses trois symptômes majeurs : la paresse, la fainéantise, la « FEIGNANTISE ».

  1. La paresse, la mise en suspens de l’énergie, est plutôt régénératrice, elle apparaît pour scander une période de travail ou de mobilisation intense, et de ce fait semble tout à fait nécessaire. La seule question qui reste est celle de l’aménagement adapté à chacun de la succession paresse/travail, actuellement encore gérée par les périodes de vacances.
  2. La fainéantise, difficulté à mobiliser l’énergie quant à elle, paraîtrait plus proche d’une incapacité involontaire à faire. Dans ce cas le travail qui serait nécessaire se voit opposer un niveau d’angoisse trop important. C’est le cas typique de l’a période d’adolescence,  de certaines phobies sociales, ou de l’absence d’un projet intéressant ou mobilisateur.
  3. La FEIGNANTISE est plus ambiguë, puisqu’elle consiste à feindre de travailler sans le faire réellement. Il s’agit alors d’une véritable perversion sociale qui consiste sur le fond à s’isoler du collectif sans l’assumer, à en profiter sans contrepartie d’effort, à tromper l’organisation sociale, à dissimuler ses intentions pour tricher avec les règles ou la parole donnée (coulage, sabotage, mensonge, opposition passive, trucages financiers, malhonnêteté,  perversité sociale, maffia…).

Les solutions à ces symptômes coulent de source :

Autoriser la paresse régénératrice mais l’intégrer à une organisation, pour mettre en place des solutions de rythmicité vacance / travail innovantes. L’institutionnalisation des temps de « vacance » apparaissant de moins en moins  comme le rythme adéquat

Identifier les peurs pour lever les blocages inhibiteurs de l’énergie dans la fainéantise, par un travail d’amélioration adaptation et professionnalisation constante du management.

Dénoncer effectivement systématiquement la feignantise, les gens qui ne respectent pas les règles, les tournant à leur avantage, pour devenir de fait des prédateurs du progrès et de la confiance.


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La direction, un paradoxe de dirigeant (2/4)

Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous continuons avec le paradoxe de la direction.


Une nouvelle dimension : celle du management et de la direction. Manager, au sens de diriger et d’entraîner un groupe d’hommes vers un but qui n’était pas forcement le leur au départ.

On trouve une multitude d’articles traitant de management, comme ici sur un moteur de recherche en ligne

Vous avez eu sûrement l’occasion de lire une ou deux choses sur la question du management. Je le dis de façon un peu ironique parce que la quantité extraordinaire de textes sur le management. Très souvent ces articles manquent cruellement d’intérêt. Ils sont là comme l’horoscope pour nous rassurer sur quelque chose qui est très agaçant : il n’y a pas moyen de trouver une certitude sur l’avenir, ou sur la bonne façon de diriger.

Le paradoxe du dirigeant réside ici, il n’a pas tout à fait la même attitude que les autres vis à vis de l’incertitude qui pèse sur le comportement humain au travail.

Qu’il le fasse spontanément ou d’une façon plus systématique, il doit trouver un moyen de faire avec une incertitude : celle de contrôler les réactions des hommes qu’il doit diriger. Le comportent humain est pour une bonne part imprévisible, et en tout état de cause impossible à mettre en œuvre exactement comme on l’aurait souhaité. Les impondérables du désir humain sont permanents. Quelque chose échappe toujours à ce qu’on avait cru pouvoir exécuter de façon correcte. Cela nécessite une grande habitude de son équipe et une bonne dose d’expérience pour avoir un degré de certitude suffisant face à un groupe humain et en obtenir ce qui a été décidé.

Mais sans doute, il faut pour cela renoncer à en obtenir exactement ce qu’on en attendait. Dans l’ensemble un dirigeant qui réussit son management a cette faculté étrange, d’obtenir un comportement adéquat aux objectifs en renonçant à l’obtenir. C’est la sagesse des dirigeants d’expérience qui dit que la seule chose que l’on puisse faire c’est de poser les conditions, après quoi ce seront les gens qui décideront eux mêmes de ce qu’ils voudront bien faire. Bien sûr il y a la coercition, le bâton , et la motivation par conditionnement, la carotte, ou encore la manipulation qui est une carotte en forme de bâton, mais le dirigeant a ceci de spécial qu’il n’utilise en fait ni l’un, ni l’autre.

Le dirigeant est capable de « faire avec » cette angoisse fondamentale de l’incertitude pour ne mobiliser dans le management que ce à quoi il a véritablement accès : l’inconnue du facteur humain : la part qui échappera toujours. Ce qui explique à quel point il peut être tenté de chercher dans les ouvrages ou les « formations » le truc, la recette qui permettrait de résoudre ce point. Car on ne renonce que difficilement à cet espoir de maîtrise du facteur humain. Ce serait tellement mieux avec des robots ! Sauf que, justement, si on imagine des robots, on se rend compte que le moteur même de l’énergie et du développement managérial, c’est justement l’impossibilité d’avoir des certitudes. Et l’incertitude du management est toujours plus productive in fine, que l’absolue certitude des robots, sauf pour les tâches répétitives et inhumaines.

Il me paraît important d’imaginer ce qu’à de proprement extraordinaire ce fait constitutif du management : sur la base du désir d’une personne, celle du chef, amener d’autres personnes à mobiliser leur propre désir. Cela paraît en réalité complètement impossible. Comme de dire à quelqu’un « Tu voudras ce que je veux ». Ce que le dirigeant finit par savoir et par accepter c’est que justement cela est impossible. Et c’est en général à ce moment qu’il constate que les choses se dénouent.

Renoncer à la certitude pour laisser se former des configurations qui pourront aller vers les objectifs, avouez que c’est une façon d’agir qui n’est pas immédiate, mais qui impose au contraire de désapprendre et de renoncer à beaucoup de choses, entre autres la toute puissance de son désir de dirigeant.

Il reste l’identification, le chef charismatique à qui tout le monde veut ressembler, de qui tout le monde veut être aimé. Mais ce n’est pas si facile, et souvent illusoire. Cet amour là, s’il n’est de manipulation, mais de séduction ne tient pas suffisamment longtemps et implique de se terminer, au mieux, dans les regrets, au pire dans la déception.

Dans l’évolution personnelle des dirigeants, j’ai toujours constaté cette mutation très importante de leur attitude, qui en fait donc, au sens propre, des « mutants » : la capacité à renoncer à avoir du pouvoir sur les autres, sans jamais renoncer à l’atteinte de leurs objectifs. Là où beaucoup d’autres, poursuivent leur chemin dans la vie de façon plus ordinaire en renonçant petit à petit à leurs objectifs sans jamais perdre l’espoir d’avoir du pouvoir réel sur le désir des autres.

Le Professeur Xavier, tiré des films « Xmen ». Pour le coup un vrai patron « mutant »

Vous constatez ce que j’évoquais au début de cet article sur les aspects particuliers rendus nécessaires par le fonction de dirigeant. Et j’espère que ce que je vous indique ici fait écho à votre réalité. Plus on dirige, plus on accepte de s’exiler un peu, plus on renonce à un pouvoir sur les autres.


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