Le lien au travail change, le manager doit changer : 3 particularités de la fonction managériale qui s’opposent au changement

Manager : c’est une fonction qui ne se refuse pas, dont on aura du mal à se passer (1), dont la formation est réellement rare (2), dont l’objet est fondamentalement toujours absent (3).

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Chacun de ces trois points, représente naturellement un frein à la modification de cette fonction :

La première : « ça ne se refuse pas »

Si vous n’occupez pas encore cette fonction si particulière de « management », vous aurez l’obligation de la prendre quand elle se présentera ou quand on vous la proposera. La refuser serait de toute façon assez risqué, mal venu, grossier peut-être, considéré comme lâche, même si, à l’évidence, c’est une sorte de cadeau empoisonné qui vous est alors fait. Cela se présente comme une promotion, sans aucun doute, en reconnaissance de votre autorité de compétence, issue de votre capacité technique en général. La nomination annoncée au poste, tout comme la place sur l’organigramme, complètera votre légitimité. Et puis, pour être franc, disons-le : il se peut que vous y ayez déjà pensé, que la tentation vous soit déjà venue de devenir manager, que l’envie de l’être se soit parfois dessinée.

Une fois devenu manager, vous avez constaté que vous n’aviez plus envie de revenir en arrière ; chaque difficulté, fût-elle parmi les plus importantes vous donne envie de la combattre, chaque réussite, même la plus petite, vous pousse à aller plus loin.

Seconde particularité : la formation du manager

Même si de nombreuses « Écoles de commerce » se présentent dorénavant comme « Écoles de management » rien n’est moins fixé que la formation au management. Cette imprécision est confirmée par le nombre extraordinaire de publications et de propositions de formations continues sur le thème. Même si vous n’avez jamais eu la moindre formation sur le sujet, la pratique, l’intuition, les conseils de votre papa, de votre conjoint, de votre ancien boss, les expériences antérieures vécues, ajoutés à votre connaissance du métier, la lecture d’un des innombrables ouvrages traitant du sujet, l’implication au sein d’un réseau professionnel et au final le fait d’être managé vous-même, ont pallié cette carence, au demeurant encore très largement répandue.

Le management est du domaine de la psychologie appliquée, mais la « psychologie du management » est au final un corpus peu constitué donc peu connu, et par conséquent très peu enseigné. Dans la psychologie du travail on trouve des thèmes assez opérationnels : Prise de décision; motivation du personnel; leadership et exercice de l’autorité; fonctionnement en équipes;  influence sociale et persuasion; engagement et implication organisationnelle; apport de la psychologie des groupes à l’organisation; formes actuelles du stress dans le travail; stress et souffrance au travail.

Cependant, en pratique, ces thèmes sont essentiellement traités en formation continue, sans référence à une théorie de « psychologie du management », d’ailleurs ne vaudrait-il pas mieux parler de management psychologique ? Cela explique l’apparence très éparpillée encore, de « ce qui est nécessaire aux managers en matière de psychologie ».

La troisième particularité : l’objet du domaine de la « psychologie managériale »

Elle n’a jamais été perçu clairement. Quel est l’objet supposé de la psychologie du management, sur lequel il faudra se centrer ou qu’il faudra viser en toute circonstance. Peut-être celui-ci est-il supposé évident, tellement connu qu’il n’est pas besoin de l’évoquer ? Ou qu’un groupe d’objets le représentent comme : le pouvoir, le contrôle, l’équipe, la production, la protection, la performance, la décision, la motivation, ou même « le sale boulot » comme disait Mintzberg ? L’agglomérat de tous ces points ne donne pourtant pas davantage de cohérence et permettrait seulement au manager de s’affirmer dans l’un ou l’autre des points évoqués, mais pas vraiment  de se situer dans sa fonction.

Pas de recul possible face à la séduction du pouvoir, pas de formation réelle au management psychologique, pas de corpus véritable en appui, mais des expériences de terrain, un objet non réellement défini : la fonction managériale n’est pas prête à se laisser modifier sans  résister


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Le « Lean » : l’éthique et l’identité professionnelle. (2/2)

Cet article est la suite de  « Le « Lean » : comme le violon, ne supporte pas la médiocrité » (1/2), à lire ou à relire ici

Le Lean

Rappel : au delà de toutes les idées reçues dans certains cas, le Lean est bien une approche qui préserve l’Identité professionnelle. A partir de principes d’organisation du travail impeccablement mis en place, (la précision est essentielle) le Lean « durable » me semble correspondre,  aux conditions minimales requises pour garantir au sein même de la production l’essentiel des règles de respect du sujet du travail. 

Selon l’approche de Montgolfière Management, les 4 règles sont les suivantes :

 

 1.  Un management apportant l’ambition, l’exigence la visibilité du travail

J’ai noté que l’entreprise aidait en permanence les managers à fournir à leurs équipes l’ambition, l’exigence, la visibilité du travail. En demandant à Paul quelle ambition il avait pour ses équipes, la réponse qui a jailli était la suivante : «  Voir au travail des Hommes debout, et en marche ». Forcément on est loin, très loin des habituels «excellence, leader, les meilleurs, service, productivité … qui sont ici sous entendus, et viennent de surcroît. A tout moment les exigences sont discutées, négociées. Par ailleurs l’organisation propose en permanence la visibilité de l’avancée du travail.

2.  Un discours clair, sans paradoxes, sans mensonges

J’ai noté aussi que, dans le domaine de la stratégie industrielle et de la production, le discours et la communication de terrain possédaient tous les moyens d’être clarifiés si besoin, en permanence. La fameuse boîte à idées, tarte à la crème de la communication interne et de ce fait rapidement abandonnée, existe encore ici, accueillant tous les jours des dizaines de propositions, à chaque fois  recueillies, travaillées, classées par les opérateurs et mises en place à longueur d’année.

3.  Une autorité équilibrée

J’ai noté encore que l’autorité était, dans cette entreprise, au service du confort professionnel. La fonction des auditeurs et managers de production est bien de percevoir avec l’équipe ce qui ne fonctionne pas pour le régler, et ce qui fonctionne bien pour l’améliorer, et non de surveiller que le travail soit bien fait. En conséquence les questions d’autorité pure et de sanctions sont des exceptions.

4.  Un projet d’équipe constamment intéressant

J’ai noté enfin que sur les gens paraissaient sûrs de leurs fonctions et de leurs places. La possibilité d’améliorer ou d’aller plus loin dans la simplification, la performance, ou la productivité ne menace pas les emplois. Les enjeux de préservation ne portent pas sur la preuve de sa compétence « irremplaçable » mais sur l’enjeu de progrès qu’elle permettra. Ainsi chacun peut s’engager dans le projet sans crainte pour sa place et son avenir.

Un Lean « durable »

Ici la question du Lean n’est pas un principe pour obtenir plus d’engagement et de productivité mais une approche visant à encadrer en toute circonstance des règles de respect du lien entre une personne et son travail.

Quand elle est dans l’action : on dégage des pierres du chemin pour qui travaille sur la tâche.

Quand elle est en relation au travail : Régulation permanente des relations humaines liées à la production.

L’impeccabilité n’est pas la perfection absolue. Le risque serait de ne laisser aucune journée de « carnaval ». Je me suis rassuré en constatant que les erreurs sont possibles (mais elles sont entendues, comme imputables à l’organisation), et les rencontres festives « hors travail » bien pourvues en convivialité.

Ce Lean « durable » comme il est nommé dans ces murs, n’est pas basé essentiellement sur l’appât du gain mais sur le goût de la « réussite complète ». On décrit ordinairement le Lean comme ce qui met de l’ordre, là où apparaît le désordre. Je crois plutôt qu’il met de la parole là où le désordre apparaît comme le symptôme d’une mauvaise compréhension des besoins du sujet du travail, et le traite par la réflexion en commun, la parole et l’échange.

Débarrasser le travail des angoisses inutiles liées au moi, aux économies à court terme, à la pseudo communication est l’objectif de la méthode.

Ca fonctionne. Considérant que le travail n’est pas une histoire de machine, ni de méthode mais bel et bien une histoire humaine. En fait, le secret n’est pas dans la méthode du Lean aussi efficace soit elle, mais dans un état d’esprit, qui porte un nom : l’éthique.

rolandguinchard


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Le Désir de travail sans malentendus

Le Désir de travail sans malentendus ?

L’association « Pratiques Sociales »  organisait du 18 au 20 Novembre les IXX èmes journées d’études de son réseau, sur le thème : Travail, management, performance, entre contraintes et inventions.

J’y étais invité à prononcer une conférence sur le Désir de travail.

L’accueil et l’ambiance furent très sympathiques et le public, composé de travailleurs sociaux, était à priori favorable au point de vue analytique car l’association créée par SAÜL KARSZ se réfère explicitement (entre autres) à Freud et Lacan, avec une ouverture au débat qui est rare. Voyez plus bas les références de cette association.

L’accueil du concept de désir de travail semble avoir été positif et a suscité beaucoup de questions dont quelques unes étaient liées à des malentendus. Cela me donne l’occasion de reprendre le concept d’une façon toute pédagogique, qui créera d’autres malentendus, mais…

Le Désir de travail est une dimension trans-individuelle portée par chacun.

Désir et non envie.

Le désir de travail n’a rien à voir avec le plaisir, le bien être ou le bonheur au travail, ni même avec l’envie de travailler mais désigne clairement  une énergie qui pousse l’humain  à s’organiser « avec les autres » pour la survie de l’espèce.

L’inconscient pulsionnel.

Personne, aucun humain ne peut échapper au Désir de travail, chacun est concerné par ces deux forces particulières : l’amour et le travail. Ce sont deux dimensions essentielles, universelles et pulsionnelles.

Symbolique, imaginaire, réel du travail.

Le Désir de travail doit trouver dans la réalité du boulot qui l’exprime des symboles désignant sa nature humaine.  Cette dernière se manifeste aussi par de puissants paradoxes désirants (ex : harcèlement ou workaholism) ou des représentations constituant progressivement « l’imaginaire » et la réalité du « boulot », des ressources humaines et du management.

L’objet : le travail c’est « les autres ».

Le désir de travail trouve au final à se représenter dans le regard social  et l’attente des autres par le biais de l’identité professionnelle. Agir sur cette dernière est la seule possibilité ouverte d’une action quelconque  ( gestion, coaching, management…) de l’ordre de la préservation de l’intégrité  du lien au travail des uns ou des autres.

Le sujet DU travail.

Malgré les apparences, le Désir de travail présente des modalités très particulières d’une personne à l’autre. En prenant garde à ne pas confondre lien au travail et lien à l’emploi, il est possible découvrir comment chaque sujet du travail à la fois porte exprime à sa façon cette dimension universelle.

Références de l’association « Pratiques sociales » SAÜL KARSZ Page numérique mensuelle « le pas de côté »

pratiques.sociales@wanadoo.fr Siège 23 rue Pierre legrand 94110 Arcueil Secrétariat 17 bd du Garigliano 6500 Tarbes

Désir de travail et plans sociaux : Une histoire de charrette

Le traitement social du chômage commence par le traitement psychologique du lien au travail

Les circonstances actuelles des plans sociaux dans l’agroalimentaire de Bretagne me renvoient au souvenir de ma première mission en entreprise, il y a 20 ans,  dans un secteur très touché à l’époque : la conserverie. Cela s’appelait, fort délicatement, une « charrette » qui consistait à « accompagner » 60 ouvrières vers une sortie définitive, avec la maigre consolation d’une indemnité rachitique, une rapide préparation à la recherche d’emploi et l’offre de se partager 3 postes de caissière dans le supermarché de la ville voisine.

Je me préparais à trouver le moyen d’arbitrer l’empoignade prévisible pour ces 3 petites places de survie mais la difficulté fut tout autre : parmi ces femmes, aucune ne voulut se préparer à la recherche d’emploi, aucune ne revendiqua la possibilité d’occuper un des postes de caissière.

Avec effarement, je constatais qu’elles considéraient leur minuscule indemnité comme des congés payés et le temps de formation comme l’occasion de parler d’elles.

Pour comprendre cet étrange attitude, je fus prompt à mobiliser l´idée reçue du processus de deuil de l’emploi, réputé démarrer par un fort déni de la réalité. J’y ajoutais, touche personnelle, le deuil de l’identité culturelle du milieu de la pêche.

Mais en fait,  si la nostalgie d’un temps révolu était bien  présente,la conscience de la réalité de perte d’emploi était très forte et le deuil était déjà fait depuis longtemps.

La question de l’emploi était prématurée, celle du deuil, dépassée.

Quel était le problème alors ?

Pour ces femmes, si la question de leur emploi ne se posait pas, c’est que s’imposait une question plus profonde : auraient elles envie à nouveau de créer encore la forme d’un investissement professionnel différent ?

Plus que d’une formation elles voulaient seulement user de cette dramatique mais exceptionnelle possibilité de se situer une nouvelle – ou première – fois vis à vis de leur lien au travail, de redéfinir sans apriori leur identité professionnelle.

Cette histoire me renvoie aujourd’hui à la question des plans sociaux et du traitement social du chômage qui fait l’erreur de proposer beaucoup trop vite reconversion, projet, voire emploi, sans jamais financer pour quiconque la possibilité d’une écoute pourtant absolument indispensable, visant à ré identifier : désir de travail, lien au travail et identité professionnelle. C’est toujours après coup que tous, financeurs et personnes concernées, se rendent compte que cela aurait pourtant été nécessaire et efficient.

Construire, proposer et utiliser les outils de cette écoute particulière est la tâche à laquelle se consacre entre autres, mon cabinet.