3 paradoxes du travail (le bien être au travail – La retraite – Le millionnaire)

Les articles sur le paradoxe de la situation de travail > Lire le 1er / Lire le 2nd / Lire le 3rd

Le paradoxe du bien être au travail

Les contraintes de la réalité peuvent pousser quelqu’un à s’engager puis à demeurer dans des voies professionnelles peu appréciées, voire détestées, ou plus simplement encore dans des lieux d’exercice professionnel notoirement insatisfaisants. Or, même quand l’absolu de ces contraintes est levé, il n’est pas rare de voir les mêmes personnes décider de rester dans leur emploi, même sans plaisir.

Quel lien s’est donc tissé là ? On peut supposer des raisons matérielles et affectives : travailler près de sa famille, construire une maison, travailler au pays. On peut imaginer pourtant que ces raisons en elles-mêmes ne suffisent pas complètement. Il pourrait semble t-il y avoir dans la difficulté professionnelle comme la possibilité d’une expiation, à propos d’un péché inconnu, une vague culpabilité à expier ou expurger encore vis-à-vis de collègues ou même d’une entreprise, malgré, parfois, sa fin prévisible, inéluctable, qui plus est annoncée et proche. Point n’est besoin de bien-être au travail pour y être attaché, ni d’en attendre des avantages, ou la satisfaction des besoins de confort et de reconnaissance pour y rester lié. Une dimension proche de celle du sacrifice est à l’œuvre. Quiconque pratique un peu l’inconscient sait reconnaître là l’indice majeur d’une dynamique de Désir, masochiste certes, incontestablement et douloureusement jouissive.

Le paradoxe de la retraite

Quand la lassitude et l’impression d’avoir fait le tour d’un domaine professionnel apparaissent ou que le moment de la retraite se profile, alors devrait surgir un nouveau temps, comme un espace de liberté retrouvée, de repos mérité, de changement radical des activités. Or, même préparée et attendue, la retraite suscite classiquement, dans de nombreux cas un moment dépressif important. Le désir sait il vraiment ce qu’il veut ?

A vrai dire si l’on maintient l’hypothèse que la vie est marquée par deux grandes affaires : l’amour d’une part et le travail de l’autre, on peut penser que le seul avantage de la retraite, après une vie consacrée au travail pourrait être de se consacrer – enfin – à l’amour. De réaliser un fantasme de couple. Mais souvent il est tard. Et bizarrement la retraite est le début de l’ennui, ou de la dépression. Les comptables sont souvent les témoins de cette castration brutale.

Danièle :

« Toute sa vie de travail durant, ce dentiste s’est plaint à moi, qui suivait ses comptes, de son souhait de laisser enfin un jour les molaires cariées et les céramiques à poser. Il est parti à 50 ans avec des moyens confortables. Deux ans après il est revenu me voir. Après un an et demi de sentiment de vacances, il a découvert que son cabinet lui manquait et recherchait des remplacements ».

 

Le paradoxe du millionnaire

Souvent le travail n’est accepté qu’au prix de l’espoir de s’en passer enfin. Toute l’industrie des jeux de hasard est basée sur cette dimension. Gagner au loto permettrait à coup sûr de quitter les contraintes et les difficultés subies dans la tâche quotidienne. Mais, de nombreux témoignages s’en sont fait l’écho, le passage à la possibilité d’un « non travail » est rude. Quelque chose d’essentiel disparaît. Faire de la situation nouvelle un avantage passe par l’abandon de dimensions structurantes inconnues et révélées alors comme essentielles, pour en construire d’autres. Quand la pièce devient trop grande on ne peut plus s’appuyer aux murs.

Pierre :

Il ne l’espérait plus vraiment, mais c’est arrivé. Sa constance a payé autant que la foi en son étoile. Il y croyait sans y croire, mais y croyait quand même. Il a 37 ans et vient de gagner au loto. Tout lui est permis, il peut se passer de travailler, et avec un peu de crainte stupéfaite, il concrétise jusque dans sa démission ce qu’il s’était juré de faire. Des Avocats et des banquiers, puis des psychologues l’ont prévenu mais ces spécialistes bavards et attentifs ne lui ont pas laissé le temps de comprendre tout ce qu’ils disaient, et leurs avertissements restent des menaces décalées et abstraites. De plus, il est beaucoup plus riche qu’eux désormais. Il se l’était juré : une vie de loisirs et de voyages. Mais après quelques mois d’une euphorie étrange, tout retombe et le monde redevient plus gris qu’avant. Certes la ruine n’est pas de la partie, mais son énergie disparaît. Parfois il pense que le retour au travail arrangerait les choses, mais ce n’est plus possible, le décalage est trop grand. Dilapider ce qui reste ou se détruire dans sa cave résoudrait le mensonge apparu depuis le ticket gagnant.

 

Le désir de travail ne peut il donc mourir quand on lui demande de le faire?

Ashton, 62 ans l’a bien mérité, Une vie réussie de chef d’entreprise et deux affaires superbes, vendues, dont l’une remarquablement bien. Son entourage attend qu’il cultive l’art d’être grand-père dans la propriété familiale. Aussi tout le monde s’étonne quand deux ans plus tard, il propose à des anciens membres du club d’entrepreneurs auquel il appartenait de reprendre à trois une petite entreprise à « fort potentiel. ». Leur refus poli et argumenté, le laisse au bord de la dépression. Son rôle au sein d’un petit club d’investisseurs ne lui suffit pas, il voudrait vraiment s’y remettre à fond. Dans la glace il se trouve bronzé, bien conservé et malheureux.. Comment pourrait freiner cette tentation permanente de reprendre du service ?


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Le paradoxe de la situation de travail (3)

Voici la suite de ma série d’articles sur les paradoxes du travail. Bonne lecture à tous.

Lire le 1er / Lire le 2nd


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Le sentiment que « la personne qui travaille est respectée », peut naître d’une amélioration des conditions de travail, mais cela ne suscite pas pour autant l’engagement et l’effort. L’effort est signe plus convaincant, lui, d’une mise en route du désir. On peut citer de nombreux cas ou quelque chose vient ainsi gâcher la belle ordonnance des logiques managériales de la motivation, hideux, superficiel et syncrétique concept, qui prétend rendre compte de l’alpha et l’oméga de la bonne relation au travail en déguisant d’un peu de hi-tech relationnel la vieille méthode « bâton / carotte ».

J’ai repris cette petite entreprise au fonctionnement moyenâgeux, il y a deux ans. Depuis le début le propriétaire hurlait sur ses employés, sans jamais les augmenter, sans même leur adresser autrement la parole. Le produit fabriqué est basique, grossier, et les bénéfices ne tiennent que de la maîtrise d’un marché minuscule qui n’intéresse personne d’autre.

Depuis 20 ans ils supportent ça sans broncher.

J’ai eu l’ambition d’industrialiser et de développer progressivement cet atelier : rangement, habits propres et outils neufs, formation pour tous et intégration de jeunes, nouvelles machines, produits en évolution, réunions d’information et souci social, intéressement aux bénéfices. En deux mots : le progrès et l’humanisme ; mais voilà, plus j’avance sur ces points, moins ils travaillent !

J’ai pris conseil auprès de collègues chefs d’entreprises, ils me conseillent tous de revenir à une poigne de fer….

Le désir de travail, il faut le croire par cette histoire authentique, n’est guère sensible aux conditions de travail, ou, s’il l’est, ce n’est pas tout à fait dans le sens d’une relation logique entre causes et conséquences. La logique pulsionnelle poursuivie jusque dans son élaboration en logique du Désir n’est pas une logique « rationnelle » au sens strict. Le style du manager, le style du management est de peu d’effet si le processus désirant ne peut se nourrir. On verra que ce processus se nourrit essentiellement de quelques dimensions « symboliques » précises et finalement peu nombreuses.

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Management, sens du travail et risques psychosociaux (Le Désir de travail 2/4)

Voici la suite de la série d’interviews réalisée avec Precepta Stratégique, le thème du jour étant « Management, sens du travail et risques psychosociaux »

La première série d’interviews se basait sur mon second livre : Les personnalités difficiles ou dangereuses au travail.

Cette fois ci, nous revenons sur mon premier livre, Psychanalyse du lien au travail: Le désir de travail, dont voici le second épisode. 

Bon visionnage !

Une interview menée par Thibault Lieurade.

Voir la vidéo sur le site de Xerfi / Precepta


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Non, le rôle de l’entreprise n’est pas d’apporter le sens du travail.  

 

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Le rôle de l’entreprise n’est pas de fournir le sens du travail mais de créer de la richesse, des emplois et du développement. Le sens du travail, quant à lui,  est fourni et régulé par les institutions sociales que sont famille, école, « grands corps », éducation, religions, idéologies, croyances, culture, progrès technologiques.

Mais la société se modifie. Cette mutation sociale, souvent liée aux modifications technologiques, fait perdre momentanément à la société et aux institutions désignées leur capacité à fournir ou réguler chez les personnes, le maintien du « sens du travail ».

Avec cette carence sociale générale à fournir le  « sens » il est plus difficile à l’entreprise de continuer à jouer son rôle de création de richesse, d’emplois, de développement du « métier ». Elle accueille au travail des gens qui ne savent plus percevoir les références concernant ce qu’est pour eux, le travail.

Devant cette situation de faillite sociétale, l’entreprise doit considérer de façon intensive la nécessité de créer elle même une fonction «sens du travail». A ne pas le faire, elle s’expose à voir apparaître davantage de phénomènes de type psychosociaux.  La « dépression » et le « burn-out » sont de ceux là.


Passer de la culture de la discrétion à la culture de la vigilance est inéluctable.

Pour faire face à ces phénomènes, les organisations de production, pour maintenir leur  capacité à faire ce que la société attend Santé mentald’elles, se trouvent donc dans l’obligation de passer d’une culture « traditionnelle » de discrétion sur cet aspect à une culture de vigilance, délibérée et organisée, basée sur une évaluation préalable de la qualité du lien au travail, de ses appuis et de ses atteintes.

Dernièrement, la loi a renforcé en France cette nécessité de vigilance, en imposant de mettre en œuvre des moyens de préservation de la santé psychique des salariés, «  avec une obligation de résultats, quelle que soit la taille de l’entreprise ».

Ainsi dépression et burn-out entrent ils dans le champ managérial, non pas pour les soins de à ces phénomènes mais pour leur prévention. Inutile d s’effrayer pour autant, les managers ne deviennent pas « psy ou doc ». Ils doivent seulement veiller à la présence de repères symboliques adéquats pour régler cette obligation. Ce qui signifie être un manager plus professionnel dans son discours, son autorité, la conduite de projets et le contact au quotidien.

Cette évolution discrète mais majeure de la culture professionnelle se fait pour pour trois raisons :

  • Demande d’asile « dépressif »

D’abord parce que la dépression (symptôme individuel), souvent liée à des circonstances extérieures douloureuses personnelles, affectives, conjugales, ne trouve plus que dans l’entreprise des structures d’expression sociale ou de soutien collectif à cette difficulté. Autant que l’entreprise soit prévenue qu’elle apparaîtra davantage dans les années à venir comme le recours socio-collectif pour toutes ces difficultés individuelles. Médecine, justice et syndicat, de ce point de vue, n’apportent paradoxalement que des recours individuels.

  • Demande de régulation de la pression

Ensuite parce que la pression économico-politique du monde augmente la pression morale générale, et augmente aussi les exigences de productivité, la culture de la performance sans limites que les atténuations physio mentales (« amélioration des conditions de travail ») ne suffisent pas à régler. Le stress augmenté, augmente de fait les dépressions d’épuisement, d’autant que le sens du travail n’étant plus aussi évident, la tâche, « insensée », devient source de désespoir.

  • Tendance à l’intoxication

Enfin parce que les attentes vis à vis du travail peuvent plus facilement devenir intenses. Beaucoup d’éléments extérieurs au travail ne sont plus réellement sources de satisfaction, le travail peut devenir le lieu d’aboutissement de toutes les attentes existentielles. Ainsi est-il possible de s’intoxiquer au travail. L’homme a besoin d’ivresse, religieuse, amoureuse, alcoolique, et aujourd’hui d’ivresse laborieuse.

 


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Faire face aux paranoïaques au travail

Suite de l’interview pour Précepta : Faire face aux paranoïaques au travail

Precepta Stratégiques a reçu Roland Guinchard, consultant associé chez Montgolfière Management, dans le cadre de son ouvrage « Les personnalités difficiles ou dangereuses au travail ».

Une interview menée par Thibault Lieurade.

Voir la vidéo sur le site de Xerfi / Precepta

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Qualité de vie au travail : La question centrale c’est l’anxiété.

Comme dans le film Inception, le travail possède son lot d'incertitude

Comme le film Inception, le travail apporte son lot d’incertitudes

Définition : « Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte » (ANI, juin 2013).


Il est vraiment dommage qu’on puisse parler de qualité de vie au travail comme si cette dimension était en soi une évidence disponible à tout un chacun. La qualité certes « c’est bien » mais sait-on bien ce que cela recouvre ? Les fondamentaux de la qualité de vie au travail ont besoin d’être clairement définis pour que cette dimension positive et nécessaire aux managers du 21ème siècle ne soit pas seulement une façon de valoriser à moindre frais les actions habituelles, mais un vrai changement de la culture du lien au travail.

Pour que la QVT ne soit plus seulement marquée au fer de l’ergonomie et de l’économie il faut qu’elle devienne aussi, à sa façon, écologique.

Elle consiste, plutôt de façon « extra ordinaire », à considérer le « travail comme Désir », pour respecter l’énergie particulière mobilisée par les êtres humains dans ce domaine.

Si le travail c’est du Désir, et qu’il n’y a pas de désir sans angoisse, alors gérer cette dernière est le seul secret d’une qualité réelle de la relation avec ce travail où nous passons une bonne partie de notre vie.

J’entends les allergies à la pensée se déclarer sur le mode : « Oui, mais pratiquement, ça veut dire quoi ? » Je propose ici un petit rappel :

  • La première dimension consiste à évaluer le niveau de risques psycho-sociaux.
  • La seconde dimension consiste à évaluer les fondamentaux de l’ambiance de travail.

Les axiomes :

  • Les Risques Psycho-sociaux ou une mauvaise ambiance de travail, sont créés à la base par des atteintes visibles ou invisibles de l’identité professionnelle.
  • L’identité professionnelle c’est l’ensemble des représentations qui constituent mon lien au travail et que je peux, ou pas, concrétiser dans mon emploi actuel.
  • L’identité professionnelle est très sensible à ce qui peut créer de l’incertitude au travail, elle est très sensible aussi à tout ce qui peut tempérer cette incertitude.

Ainsi la qualité de vie au travail est-elle directement corrélée à la façon dont l’ambiance de travail (collective) et l’identité professionnelle (individuelle) sont impactées par l’incertitude vécue.

La qualité de vie au travail consistera alors en l’effort pour créer et maintenir un management non anxiogène, référé à la considération « anthropologique » (humaine) du travail.

Pour construire la QVT dans une entreprise, il s’agit bien de faire un sérieux travail de fond sur les constituants éventuellement anxiogènes de la culture du travail et non d’empiler d’une autre façon, les vieux outils de la communication interne.

La QVT sera définie alors par le maintien au niveau favorable de la balance entre les carences et les appuis apparus dans les domaines qui gèrent l’incertitude du lien au travail : management de proximité, discours, autorité, projet d’équipe, relations, liens à l’entreprise, intérêt du travail.

C’est une dimension nécessaire mais aussi exigeante et finalement très technique. L’amateurisme n’y aura pas de place.


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Le « Lean » : comme le violon, ne supporte pas la médiocrité (1/2)

Définition du Lean

Le lean management est un système d’organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l’ensemble des acteurs afin d’éliminer, selon les adeptes de ce système, les gaspillages réduisant l’efficacité et la performance d’une entreprise, d’une unité de production ou d’un département notamment. Pour cela, le lean se fixe comme objectif d’éradiquer trois « démons » de l’organisation du travail.

 

« Le Lean, pas le spleen »

Beaucoup décrient le LEAN Management, peut être sans savoir de quoi il retourne.

En synthèse, (rapide !) les critiques énoncent que le Toyotisme devient le maître de nos vies au travail, qu’il est une mise en œuvre de la déshumanisation par l’automatisation des tâches, et la réalisation concrète du cauchemar d’Orwell et des « temps modernes » de Chaplin. Tout cela en y ajoutant le contrôle de la dimension psychique et relationnelle, pour le seul intérêt des multinationales et de leurs actionnaires. Le digne successeur de Ford et le Taylor à un niveau « 2.0 » en quelque sorte.

La chance a voulu que je croise la route de Paul Rampini chez Bénéteau et celle de Frédéric Stoll (Créateurs des écoles POP du Lean durable) tenants de ce type d’organisation du travail. Ils m’ont invité à venir sur place voir les effets de ce modèle sur les hommes. J’ai fait l’expérience à trois reprises, totalement libre de livrer mes constats et mes observations. Et j’ai regardé.

J’ai vu les gens arriver au travail, les chefs d’équipe qui prenaient la parole, j’ai assisté aux réunions autour de la « zone de communication » et les outils de suivi, d’évaluation, j’ai pu observer les postes de travail, les « chaînes » en activité, avec leur système « audit et alerte » en cas de difficulté technique, les rassemblements de régulation. J’étais présent en démarrage de journée. J’en ai observé les « rites » et les méthodes, j’ai rencontré des managers de différents niveaux, responsables d’équipe et dirigeants de site.

J’ai découvert un peu de la réalité du Lean, comme il est pratiqué dans cette entreprise.

J’ai regardé tout cela avec une grande attention, et scrupuleusement observé les comportements, les attitudes des gens impliqués. J’ai entendu les managers et les responsables de l’organisation du travail. J’ai vu les outils de suivi du travail de la qualité et du juste à temps, les circuits de distribution des matériaux, et la façon dont chacun y était impliqué, j’ai entendu les ambitions et les principes de travail des responsables de la mise en œuvre. Derrière leur description factuelle et technique, j’ai cherché à percevoir ce qui pouvait être leur éthique, leur conception de l’homme au travail et leur pratique morale quotidienne. Je leur ai posé des questions sur la signification de leurs choix organisationnels, et voulu découvrir les raisons profondes pour lesquelles ils s’étaient retrouvés là vouloir mettre le Lean au cœur du travail, et à le perfectionner chaque jour.

Le résultat de mes observations a été très vite évident.

La méthode que j’ai observée et qui m’a fait réfléchir au delà de ce que je pouvais envisager m’est apparue tout simplement raisonnable, accessible et simple, soucieuse du sujet, attentive aux personnes, prenant garde en permanence des effets néfastes éventuels sur les cadres et les collaborateurs de la production. Mettant l’homme en premier, faisant partager entre tous les effets positifs de l’amélioration de la production et avec chacun le partage des bénéfices de l’amélioration de la productivité. Encore une fois ce n’était pas du bonheur, mais juste la mise en œuvre d’un management non anxiogène alors même qu’il n’est pas prévu explicitement pour ça.

Mais j’ai acquis alors l’absolue certitude que ce Lean « Durable » ne fonctionnait qu’à la condition d’être mené impeccablement et sans arrière-pensée. Il serait encore plus juste de dire : sans aucune médiocrité. Dans ces conditions, la partie « management des hommes » visible au travers de la dimension « management de la production » présente toutes les conditions d’un vrai respect de l’identité professionnelle. La prochaine fois je vous en donnerai plusieurs exemples.

(lire la suite)…

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