Le paradoxe du créateur

Pour peu que l’on puisse être en position, face à son Désir de travail, de le nommer précisément au point qu’il se fasse envie, puis idée, puis projet de création, puis construction toute proche de l’opérationnalité, il n’est pas si rare que surgisse une forme d’incapacité. Ce projet, dans lequel le créateur a mis ses idées, son enthousiasme et ses rêves se révèle parfois brutalement impossible. Sans aucune raison valable.

Une raison cependant est assez claire : la peur. Mais la peur de quoi ? Le modèle est efficient, le marché prêt à répondre, les soutiens financiers réels, les conseils formateurs des bonnes fées s’écrivent au dessus du berceau. De plus le processus est inscrit dans une réversibilité (essaimage ou autre) parfaitement rassurante au plan des risques, devenus mesurés et minimes.

Cette peur là est connue. C’est une peur particulière, celle de son propre Désir. En effet,  il n’est pas exclu qu’une fois exprimé (c’est sa part séduisante), ce Désir là en vienne jusqu’au moment de devoir s’imprimer, un moment difficile et exigeant, qui doit laisser une marque dans la réalité, et laisser aussi de côté toutes les autres possibilités. Au fond, faire le choix de son Désir  en exclut d’autres, tout en ouvrant au risque de l’échec. Plus encore il est possible qu’il n’arrive rien de tout cela, faisant valoir alors que le risque le plus important est celui de la réussite. C’est le propre du Désir, il ne meurt jamais, mais anticipe sa disparition au cas où il viendrait trop à se réaliser. Ce qui est agissant là est la crainte du dépassement des limites, une « jouissance dangereuse » possible. De ce point  de vue encore, le travail est bien un processus désirant, capables de rendre compte des paradoxes les plus courants de la vie de travail.

 

Simon :

Je voudrais enfin être autonome, quitter tous ces gens qui décident à ma place et contraignent mon salaire dans les dimensions des peaux de chagrin. Je pense créer une petite boîte et la développer. Mais ce n’est pas si facile et quand pourrais devenir possible j’hésite encore un peu trop, me mets à douter du dossier, crains les risques financiers, et me rabats sur une demande d’augmentation à mon chef, qui vient de l’accepter.

 

Tous ces paradoxes sont ordinaires, chacun peut en trouver les clones ou presque dans son expérience quotidienne. Signalons, c’est important qu’il ne s’agît pas forcément d’une observation « clinique » de la souffrance au travail, même si cette dernière n’est pas exclue du catalogue des paradoxes. Il s’agit parfois comme on l’a vu, d’une  observation clinique de la jouissance au travail, qui pose aussi quelques problèmes, et pas des moindres. On a vu encore que la clinique de l’absence de travail pouvait parfaitement entrer dans le thème, et on ajoutera rapidement la clinique des troubles du Désir de travail.

Finalement il n’est pas nécessaire d’isoler la souffrance au travail comme un thème spécifique. Car on ne fait alors que se détourner des solutions possibles en posant, entre la question et le sujet qui la porte, le pathos comme écran. S’il y a une souffrance au travail il faut s’interroger autant sur les causes environnementales éventuelles que sur la participation involontaire de la victime désignée. Le terme victime excluant de facto la dimension fondamentalement subjective de la situation, on préférera dans ce livre, quoiqu’il arrive de bien ou de mal au travail, le terme de « Sujet du travail », pour limiter les périphrases du type «  Sujet du Désir de travail »

La morale, les bons sentiments et l’idéologie imprègnent en permanence la question du travail, l’histoire et la sociologie en ont fait un thème récurrent majeur. La psychologie du travail quant à elle a souvent préféré  la voie de l’adaptation, dite voie «  ergonomique », et l’opérationnalité des Ressources humaines (recrutement, formation, gestion prévisionnelle des emplois) à la voie analytique. La psychologie dans le domaine professionnel, fait la part belle aux « ready-made » que sont la PNL et, dans une moindre mesure l’analyse transactionnelle. Les approches systémiques  ont fait des tentatives notables. La psychanalyse s’est détournée du problème.

Quand la psychanalyse s’est frottée au travail, c’est via une vision critique de l’entreprise ou par les biais de  la recherche sur les petits groupes et le  mouvement de Psychosociologie analytique. Sur ces sujets, on verra avec intérêt le livre de Gilles Arnaud : « Psychanalyse et Organisations »

Notre tentative s’inscrit sur la base de la supposition d’une dimension pulsionnelle au travail. On pourrait imaginer que cette vision se contente de prendre la voie des multiples dissidents de Freud, visant à désexualiser ce qui devait rester originellement et  fondamentalement sexuel – libidinal. Le vieux maître tint bon jusqu’au bout, ce point de vue.

Je n’ai pas l’impression d’aller à son rebours, le sexuel dans la pulsion et son destin (y compris pulsion de travail) ne me paraît pas gênant, ce serait au demeurant totalement absurde de penser que ce le fût. Ce qui me paraît plus embêtant, par contre, est la facilité que représente le fait pour les psychanalystes de mettre le phénomène particulier  de travail en banlieue du Désir, par le biais de la sublimation.

Facilité compréhensible car depuis les années de la naissance de la psychanalyse jusqu’au années 50, puis durant les périodes libertaires, le sexe dans son rapport à l’inconscient était manifestement un territoire à défricher. Là était l’urgence.

Le travail, à tort ou a raison, ne pouvait relever dans la même urgence d’une analyse du même type. On peut en  deviner deux raisons :

  • D’une part, le travail était considéré à priori comme contrainte collective. Derrière les approches analytiques du social, il y avait plus souvent Marcuse et Marx que Freud, malgré « Malaise dans la civilisation ».
  • D’autre part, le travail était intégré, à priori encore comme sous-produit de la libido, libre donc d’apparaître le cas échéant sur le divan en fonction des circonstances du récit de l’analysant.

Les choses ont changé aujourd’hui. Des épiphénomènes comme le surgissement des coachs, puis celui du discours sur la « souffrance » au travail, apparaissent comme les symptômes mineurs de « tectoniques » changements structuraux, du monde géopolitique et économique qui ont modifié totalement la perspective. Le travail est une urgence pour les années à venir, comme le sexe l’était, en quelque sorte   pour les trente ou quarante qui précédaient.

Mais l’amour et le travail sont d’abord des questions éternelles et essentielles avant d’être des questions sociales dans l’air du temps. Personne ne pourra donc jamais mettre un quelconque point final aux pensées, émotions, débats qu’ils ne cesseront de susciter, encore et en corps.


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Le paradoxe des vacances

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L’alternance entre le repos et le travail semble inscrite comme une dualité dont chaque terme donne sa valeur à l’autre. Dieu lui-même, à ce que raconte le mythe fondateur, eut besoin que le septième jour vienne clore et signifier que les six précédents étaient devenus du travail. Si le repos est central on voit bien que son efficacité repose (!) principalement sur un « effet de sens » particulier. Les vacances de ce point de vue ne viennent pas faire autre chose que révéler le travail comme une contrainte, obligeant de façon tout aussi contraignante le temps de vacance à n’être que l’inverse de la contrainte du travail. Bien sûr une alternance d’activité est nécessaire, tout autant que le repos.

L’institutionnalisation de cette alternance est éminemment culturelle, inscrite dans l’histoire récente, dans la religion, la physiologie. La contrainte des vacances peut donc exister, qui vient en accusation d’un désir de travail qui n’a qu’à se tenir dans les clous du collectif ; où il se trouve parfois mal logé. Car c’est le propre du Désir que de supporter difficilement les freins à l’expression.

Mais au final, si on se trouve si bien en vacances pourquoi ne pas postuler (au diable l’avarice) une « pulsion de vacances » ? Sans doute parce que la pulsion de travail contient la vacance seulement comme scansion propre à son expression. De ce point de vue, vacance et travail ne seraient ils pas les deux faces d’une même pièce, celle de la pulsion de travail ?

Plus précisément peut être, la vacance est principalement une zone de passage entre deux mondes pulsionnels. Les vacances sont utiles pour permettre de passer du travail à l’amour, les retours sont utiles pour passer de l’amour au travail, un by-pass pulsionnel en quelque sorte. La passion du temps de loisir deviendrait ainsi, le symptôme d’un trouble du désir.

Marcus

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C’est plus fort que moi, après quatre jours de vacances, je m’ennuie. Les musées, les randonnées, la plage, les amis et les enfants m’apparaissent vains. Je voulais ces vacances et j’ai dépensé beaucoup pour les rendre formidables. Mais je dois l’avouer, je m’ennuie en vacances, et quand elles seront finies je serai content, même si dés le retour je commencerai à penser aux prochaines.

Je prends un air exaspéré quand je suis dérangé par un de mes proches collaborateurs me proposant, avec ses plates excuses, une question urgente. C’est pour donner le change à l’entourage, dans le fond, je suis ravi.

En fait, quand même, j’aime bien ce temps des vacances, je vois bien que je renoue avec les enfants des relations qui se distendent à cause de nos activités respectives. Et puis il faut que je fasse le break pour pouvoir penser différemment. Mais une rupture de 4 jours, une semaine me suffirait bien.

 Mais je ne sais pas vivre sans enjeu, sans avoir à imprimer sur le monde qui m’entoure la marque que j’ai décidé d’y apposer. Je ne sais pas prendre du temps à ne rien faire. Il y a des problèmes à résoudre et rien ne me plaît mieux que de démontrer ma force en leur trouvant une solution.

A Pâques je prendrai des vacances, pour participer au Spi Ouest France. J’ai rejoint un équipage il y a deux ans. Ca, se sont des vacances. Je suis le co-propriétaire du bateau et je me charge du dossier. Préparer tout cela est.. .un boulot à plein temps. Pourtant tout cela reste du jeu, c’est une responsabilité secondaire, un jouet.

N’y a-t-il pas de sérénité possible face au travail ?


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Le paradoxe de la situation de travail (3)

Voici la suite de ma série d’articles sur les paradoxes du travail. Bonne lecture à tous.

Lire le 1er / Lire le 2nd


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Le sentiment que « la personne qui travaille est respectée », peut naître d’une amélioration des conditions de travail, mais cela ne suscite pas pour autant l’engagement et l’effort. L’effort est signe plus convaincant, lui, d’une mise en route du désir. On peut citer de nombreux cas ou quelque chose vient ainsi gâcher la belle ordonnance des logiques managériales de la motivation, hideux, superficiel et syncrétique concept, qui prétend rendre compte de l’alpha et l’oméga de la bonne relation au travail en déguisant d’un peu de hi-tech relationnel la vieille méthode « bâton / carotte ».

J’ai repris cette petite entreprise au fonctionnement moyenâgeux, il y a deux ans. Depuis le début le propriétaire hurlait sur ses employés, sans jamais les augmenter, sans même leur adresser autrement la parole. Le produit fabriqué est basique, grossier, et les bénéfices ne tiennent que de la maîtrise d’un marché minuscule qui n’intéresse personne d’autre.

Depuis 20 ans ils supportent ça sans broncher.

J’ai eu l’ambition d’industrialiser et de développer progressivement cet atelier : rangement, habits propres et outils neufs, formation pour tous et intégration de jeunes, nouvelles machines, produits en évolution, réunions d’information et souci social, intéressement aux bénéfices. En deux mots : le progrès et l’humanisme ; mais voilà, plus j’avance sur ces points, moins ils travaillent !

J’ai pris conseil auprès de collègues chefs d’entreprises, ils me conseillent tous de revenir à une poigne de fer….

Le désir de travail, il faut le croire par cette histoire authentique, n’est guère sensible aux conditions de travail, ou, s’il l’est, ce n’est pas tout à fait dans le sens d’une relation logique entre causes et conséquences. La logique pulsionnelle poursuivie jusque dans son élaboration en logique du Désir n’est pas une logique « rationnelle » au sens strict. Le style du manager, le style du management est de peu d’effet si le processus désirant ne peut se nourrir. On verra que ce processus se nourrit essentiellement de quelques dimensions « symboliques » précises et finalement peu nombreuses.

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Le « Lean » : l’éthique et l’identité professionnelle. (2/2)

Cet article est la suite de  « Le « Lean » : comme le violon, ne supporte pas la médiocrité » (1/2), à lire ou à relire ici

Le Lean

Rappel : au delà de toutes les idées reçues dans certains cas, le Lean est bien une approche qui préserve l’Identité professionnelle. A partir de principes d’organisation du travail impeccablement mis en place, (la précision est essentielle) le Lean « durable » me semble correspondre,  aux conditions minimales requises pour garantir au sein même de la production l’essentiel des règles de respect du sujet du travail. 

Selon l’approche de Montgolfière Management, les 4 règles sont les suivantes :

 

 1.  Un management apportant l’ambition, l’exigence la visibilité du travail

J’ai noté que l’entreprise aidait en permanence les managers à fournir à leurs équipes l’ambition, l’exigence, la visibilité du travail. En demandant à Paul quelle ambition il avait pour ses équipes, la réponse qui a jailli était la suivante : «  Voir au travail des Hommes debout, et en marche ». Forcément on est loin, très loin des habituels «excellence, leader, les meilleurs, service, productivité … qui sont ici sous entendus, et viennent de surcroît. A tout moment les exigences sont discutées, négociées. Par ailleurs l’organisation propose en permanence la visibilité de l’avancée du travail.

2.  Un discours clair, sans paradoxes, sans mensonges

J’ai noté aussi que, dans le domaine de la stratégie industrielle et de la production, le discours et la communication de terrain possédaient tous les moyens d’être clarifiés si besoin, en permanence. La fameuse boîte à idées, tarte à la crème de la communication interne et de ce fait rapidement abandonnée, existe encore ici, accueillant tous les jours des dizaines de propositions, à chaque fois  recueillies, travaillées, classées par les opérateurs et mises en place à longueur d’année.

3.  Une autorité équilibrée

J’ai noté encore que l’autorité était, dans cette entreprise, au service du confort professionnel. La fonction des auditeurs et managers de production est bien de percevoir avec l’équipe ce qui ne fonctionne pas pour le régler, et ce qui fonctionne bien pour l’améliorer, et non de surveiller que le travail soit bien fait. En conséquence les questions d’autorité pure et de sanctions sont des exceptions.

4.  Un projet d’équipe constamment intéressant

J’ai noté enfin que sur les gens paraissaient sûrs de leurs fonctions et de leurs places. La possibilité d’améliorer ou d’aller plus loin dans la simplification, la performance, ou la productivité ne menace pas les emplois. Les enjeux de préservation ne portent pas sur la preuve de sa compétence « irremplaçable » mais sur l’enjeu de progrès qu’elle permettra. Ainsi chacun peut s’engager dans le projet sans crainte pour sa place et son avenir.

Un Lean « durable »

Ici la question du Lean n’est pas un principe pour obtenir plus d’engagement et de productivité mais une approche visant à encadrer en toute circonstance des règles de respect du lien entre une personne et son travail.

Quand elle est dans l’action : on dégage des pierres du chemin pour qui travaille sur la tâche.

Quand elle est en relation au travail : Régulation permanente des relations humaines liées à la production.

L’impeccabilité n’est pas la perfection absolue. Le risque serait de ne laisser aucune journée de « carnaval ». Je me suis rassuré en constatant que les erreurs sont possibles (mais elles sont entendues, comme imputables à l’organisation), et les rencontres festives « hors travail » bien pourvues en convivialité.

Ce Lean « durable » comme il est nommé dans ces murs, n’est pas basé essentiellement sur l’appât du gain mais sur le goût de la « réussite complète ». On décrit ordinairement le Lean comme ce qui met de l’ordre, là où apparaît le désordre. Je crois plutôt qu’il met de la parole là où le désordre apparaît comme le symptôme d’une mauvaise compréhension des besoins du sujet du travail, et le traite par la réflexion en commun, la parole et l’échange.

Débarrasser le travail des angoisses inutiles liées au moi, aux économies à court terme, à la pseudo communication est l’objectif de la méthode.

Ca fonctionne. Considérant que le travail n’est pas une histoire de machine, ni de méthode mais bel et bien une histoire humaine. En fait, le secret n’est pas dans la méthode du Lean aussi efficace soit elle, mais dans un état d’esprit, qui porte un nom : l’éthique.

rolandguinchard


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Le « Lean » : comme le violon, ne supporte pas la médiocrité (1/2)

Définition du Lean

Le lean management est un système d’organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l’ensemble des acteurs afin d’éliminer, selon les adeptes de ce système, les gaspillages réduisant l’efficacité et la performance d’une entreprise, d’une unité de production ou d’un département notamment. Pour cela, le lean se fixe comme objectif d’éradiquer trois « démons » de l’organisation du travail.

 

« Le Lean, pas le spleen »

Beaucoup décrient le LEAN Management, peut être sans savoir de quoi il retourne.

En synthèse, (rapide !) les critiques énoncent que le Toyotisme devient le maître de nos vies au travail, qu’il est une mise en œuvre de la déshumanisation par l’automatisation des tâches, et la réalisation concrète du cauchemar d’Orwell et des « temps modernes » de Chaplin. Tout cela en y ajoutant le contrôle de la dimension psychique et relationnelle, pour le seul intérêt des multinationales et de leurs actionnaires. Le digne successeur de Ford et le Taylor à un niveau « 2.0 » en quelque sorte.

La chance a voulu que je croise la route de Paul Rampini chez Bénéteau et celle de Frédéric Stoll (Créateurs des écoles POP du Lean durable) tenants de ce type d’organisation du travail. Ils m’ont invité à venir sur place voir les effets de ce modèle sur les hommes. J’ai fait l’expérience à trois reprises, totalement libre de livrer mes constats et mes observations. Et j’ai regardé.

J’ai vu les gens arriver au travail, les chefs d’équipe qui prenaient la parole, j’ai assisté aux réunions autour de la « zone de communication » et les outils de suivi, d’évaluation, j’ai pu observer les postes de travail, les « chaînes » en activité, avec leur système « audit et alerte » en cas de difficulté technique, les rassemblements de régulation. J’étais présent en démarrage de journée. J’en ai observé les « rites » et les méthodes, j’ai rencontré des managers de différents niveaux, responsables d’équipe et dirigeants de site.

J’ai découvert un peu de la réalité du Lean, comme il est pratiqué dans cette entreprise.

J’ai regardé tout cela avec une grande attention, et scrupuleusement observé les comportements, les attitudes des gens impliqués. J’ai entendu les managers et les responsables de l’organisation du travail. J’ai vu les outils de suivi du travail de la qualité et du juste à temps, les circuits de distribution des matériaux, et la façon dont chacun y était impliqué, j’ai entendu les ambitions et les principes de travail des responsables de la mise en œuvre. Derrière leur description factuelle et technique, j’ai cherché à percevoir ce qui pouvait être leur éthique, leur conception de l’homme au travail et leur pratique morale quotidienne. Je leur ai posé des questions sur la signification de leurs choix organisationnels, et voulu découvrir les raisons profondes pour lesquelles ils s’étaient retrouvés là vouloir mettre le Lean au cœur du travail, et à le perfectionner chaque jour.

Le résultat de mes observations a été très vite évident.

La méthode que j’ai observée et qui m’a fait réfléchir au delà de ce que je pouvais envisager m’est apparue tout simplement raisonnable, accessible et simple, soucieuse du sujet, attentive aux personnes, prenant garde en permanence des effets néfastes éventuels sur les cadres et les collaborateurs de la production. Mettant l’homme en premier, faisant partager entre tous les effets positifs de l’amélioration de la production et avec chacun le partage des bénéfices de l’amélioration de la productivité. Encore une fois ce n’était pas du bonheur, mais juste la mise en œuvre d’un management non anxiogène alors même qu’il n’est pas prévu explicitement pour ça.

Mais j’ai acquis alors l’absolue certitude que ce Lean « Durable » ne fonctionnait qu’à la condition d’être mené impeccablement et sans arrière-pensée. Il serait encore plus juste de dire : sans aucune médiocrité. Dans ces conditions, la partie « management des hommes » visible au travers de la dimension « management de la production » présente toutes les conditions d’un vrai respect de l’identité professionnelle. La prochaine fois je vous en donnerai plusieurs exemples.

(lire la suite)…

rolandguinchard

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Conférences à destination des DRH, cadres, dirigeants le 18 juin à Paris et le 3 juillet à Brest.

« Tout ce qu’on devrait savoir pour en finir avec les Risques Psychosociaux ».

Paris : le 18 Juin 2014 de 8h30 à 11h,

Renseignement & Inscription > Hélène Albertini : 0611602823 / helene.albertini@gmail.com

Adresse : 2 avenue Marceau, 75016 Paris 16éme (Métro Alma-Marceau).

Participation : 50€ / personne, ramenée à 30€ / personne à partir de deux inscriptions groupées.
Votre participation par chèque validera votre inscription. (Montgolfiere Management, 21 rue JF de Surville, 56290 Port Louis)

Brest : le 3 juillet 2014, 2 horaires au choix, 8h30 / 11h ou 16h30 / 19h.

Renseignement & Inscription > Lisa Baizeau : 0651768228 / lisa.baizeau @free.fr

Adresse : Marina du Moulin Blanc – Capitainerie du Port de Plaisance, 29200 Brest

Participation : 40€ / personne, ramenée à 30€ / personne à partir de deux inscriptions groupées.
Votre participation par chèque validera votre inscription. (Montgolfiere Management, 21 rue JF de Surville, 56290 Port Louis)

Conf MM Paris au 4 juin Conf MM BREST au 11 juin2

Conf MM BREST au 11 juin

 

Du Sens et de la sé-cu-ri-té

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De l’industriel à l’immatériel : les risques psychiques n’ont pas changés.

Les idées reçues nous poussent à croire que le passage d’une société industrielle à une société de l’immatériel accentue la nécessité de faire le point sur la santé psychique des salariés « numériques ».

Classiquement il est d’usage de dire que les risques qui existaient au 19ème restent inchangés pour les 12 millions d’employés et salariés dont le risque est principalement celui lié à la subordination : pour eux le risque au travail reste assimilé à la pression de la tâche et à l’abus, de pouvoir des chefs, par exemple, rançon de la sécurité.

Mais il y aurait une modification des risques pour tous les cadres autonomes et autres travailleurs du savoir susceptibles d’être en travail connecté pendant l’intégralité du temps d’existence. Stress et burn-out sont d’usage pour ces nouveaux travailleurs exposés à la solitude numérique et à la pression subtile de la culpabilité, rançon de la liberté.

Pourtant rien n’indique que cette répartition nouvelle des risques soit vraiment valable, car la pression externe de type subordination existe pour chacune des deux catégories. Si ce n’est pas la pression d’un petit chef, celle d’un client ou d’un fournisseur l’incarnera. Quant à la pression du numérique solitaire, elle peut exister dans et hors le cadre des heures de travail d’un employé, comme dans le cadre de vie d’un consultant.

La dichotomie apparemment factuelle et descriptive entre stress classique des employés et stress numérique des autonomes ne convient donc pas du tout, tant il est vrai que chacun est confronté à la subordination à quelque chose.

Si on voulait percevoir le caractère commun des risques psychiques des employés et ceux des « autonomes », dans le cadre d’une économie industrielle comme dans celui une économie immatérielle, on le trouverait aujourd’hui dans le concept d’identité professionnelle.

Pour les ouvriers et employés, au sein d’un emploi, le risque est de voir se figer leur identité professionnelle, par un management centré sur la subordination, réglé par des procès de production uniformisant les produits et service, incapable de susciter la créativité. Si l’emploi est précaire, le risque d’éclatement de l’identité s’y ajoute. Manque le sens et parfois la sécurité.

Pour les autres, cadres numériques et travailleurs autonomes, censés créer leurs conditions de travail tout à loisir au sein d’un forfait-jour ou d’une auto entreprise, le risque est celui d’un éclatement de leur identité professionnelle vers l’agitation face à l’adaptation nécessaire. Et si le marché au sein duquel ils évoluent se réduit, la belle autonomie deviendra précarité. Manque la sécurité et parfois le sens défaille.

Tout le monde a besoin de sens et de sécurité, et ce n’est pas du tout nouveau, ni lié au numérique.

La modernité ne change pas la donne des besoins de l’identité professionnelle. Toujours et partout, pour éviter les douleurs individuelles et sociales dans le changement technologique ou dans la tradition industrielle, il faudra préserver les sujets du travail de l’angoisse identitaire.

Pour cela on reconnaitra, au dit travail, sa dimension proprement anthropologique et sa nature essentiellement humaine et fragile, et non seulement sa dimension adaptative à l’époque.